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XX上市公司关键专业技术岗位序列培训课程开发方案【精品HRM资料】.pdf

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XX上市公司关键专业技术岗位序列培训课程开发方案【精品HRM资料】.pdf

201年2月X上市公司关键专业技术岗位上市公司关键专业技术岗位上市公司关键专业技术岗位上市公司关键专业技术岗位序列培训课程开发方案序列培训课程开发方案序列培训课程开发方案序列培训课程开发方案i目录1......................................................关于本文...........................................................................................................................12......................................................相关理论及术语介绍.......................................................................................................32.1胜任素质定义.........................................................................................................2.2胜任素质模型构建方法.........................................................................................52.3X上市公司关键岗位序列胜任素质模型建立方法............................................63......................................................各岗位序列胜任素质模型...............................................................................................83.1X上市公司关键岗位序列....................................................................................3.2关键岗位序列胜任素质模型.................................................................................93.2.1财务岗位序列的胜任素质要求....................................................................3.2.2执行会计岗位序列的胜任素质要求..........................................................223.2.3产品管理岗位序列的胜任素质要求..........................................................303.2.4交易岗位序列的胜任素质要求..................................................................433.2.5审计岗位序列的胜任素质要求..................................................................523.2.6人力资源管理岗位序列的胜任素质要求..................................................614......................................................基于胜任素质模型的培训课程开发步骤.....................................................................704.1建立胜任素质模型...............................................................................................4.2对胜任素质进行归类...........................................................................................704.3确定课程目标.......................................................................................................714.4撰写课程纲要.......................................................................................................4.5设计课程流程.......................................................................................................724.6制作培训课件.......................................................................................................744.7编写学员教材.......................................................................................................4.8制作培训演示文件...............................................................................................754.9准备课程用具.......................................................................................................4.10编写培训师手册.........................................................................................755......................................................附录.................................................................................................................................765.1专家组讨论方法...................................................................................................5.2胜任素质等级描述...............................................................................................77i5.3专家研讨会专家组成员名单..............................................................................7811关于本文X上市公司已经确定了本行的发展远景将建设银行建设成为具有国际水准、自身优势特色和以大中城市为依托的现代股份制银行,跻身最具价值创造力的银行之列,并进一步明确了本行中长期发展战略而建立有效的人力资源管理体系和激励约束机制,提升建设银行人力资源管理能力成为实施建行战略的关键举措之一为发挥人力资源管理对战略的支持功能和有效承担建行战略协作伙伴的角色,优化人力资源管理机制、提升关键人才队伍的素质成为建行人力资源管理的核心任务。根据前期对X上市公司高层领导的访谈,目前X上市公司的人才结构举例现代商业银行的要求差距甚远,人才结构不合理,缺乏高素质的管理人才和专业人才,如果不解决这一问题,将严重制约X上市公司业务的发展,人才问题就会成为X上市公司战略实现的瓶颈。在这一背景下,X上市公司需要加大对关键岗位人才的培训力度,提升关键岗位人才的素质,为达到这一目的,首先需要明确各关键岗位人才的培训标准,这个标准就是胜任素质,即对提升关键岗位业绩水平最关键的各种要素如知识、技能、态度/倾向性、价值观等的组合,只有明确了各关键岗位需要的胜任素质,才能有针对性的设置培训发展体系,才能将培训和发展资源进行有效的利用,最终促使经营业绩的增长。在X上市公司人力资源深化改革项目的前一阶段,美世已根据一系列方法和流程,总结了试点分行和总行每个部门的岗位胜任素质,将部门的岗位胜任素质匹配到所有的岗位,并在总行进行了关键岗位胜任素质模型专家组研讨,本文将以关键岗位序列为框架,对关键岗位的胜任素质模型进行归纳和总结。其次,X上市公司需要根据已经确定的各关键岗位的胜任素质模型,进行培训项目的开发,本文也将对如何基于胜任素质模型进行培训项目开发进行阐述,解释基于胜任素质模型的培训项目开发的每一个步骤。本文的重点是形成关键岗位培训课程开发的基础,因此,文章重点侧重于6个关键岗位胜任素质模型的建立、形成过程,及结果。对基于胜任素质模型的培训课程开发步骤在文章最后进行概括地介绍。22相关理论及术语介绍2.1胜任素质定义胜任素质是指为达成岗位绩效目标,要求岗位任职者所具备的包括知识、技能、自我定位、个性、动机等一系列要素。对胜任素质模型的研究起源于上个世纪70年代哈佛心理学教授DavidMcCleland博士的研究,各个知名的人力资源咨询公司如美世在其后对员工胜任素质模型进行了更深入的理论和实践的探索,胜任素质模型研究为企业人力资源管理提供了一个全新的视角,这种方法可以应用在人力资源管理体系的各个模块招聘,职业路径设计,绩效管理,和人力资源开发等。根据胜任素质的特性、表现方式的不同,美世将胜任素质分为四类,价值观、态度/倾向性、技能、知识,而前两种胜任素质比较难以观察,后两类胜任素质很容易确定,如下图的冰山模型1.知识。个人在特定领域拥有的信息、对特定专业领域的理解。2.技能。个人从事体力或智力劳动的能力。技能包括通用的人际技能、认知技能以及从事专业技术工作所需的特定的专业能力。3.态度/倾向性个人对事物的一致的看法、对情景或信息的一致的反应。4.价值观个人对自己的定位以及促使个人采取行动的深层次的人格动因在过去三十年的时间内,胜任素质模型的理论研究成果在企业管理中进行了大量的应态度/倾向性技能知识价值观表层的深层的3用,根据美世对胜任素质模型在现代企业管理中的实践的研究,及美世对银行业的理解,胜任素质可以进行如下分类本次项目中涉及开发的内容用√标示X上市公司岗位胜任素质模型行为性胜任素质要求全员性胜任素质要求全员核心胜任素质√通用行为性胜任素质要求领导力职能专有行为性胜任素质要求特质类√专业技术类胜任素质要求跨职能通用专业胜任素质要求专业技能√职能专有技术胜任素质要求专业技能√知识类√产品/服务类√系统/工具类√流程类√其中产品服务类其实属于知识的范畴,流程类、系统/工具类属于技能的范畴,个人特质类属于态度/倾向性、价值观的范畴将产品服务类单独列出来,是因为银行作为销售金融服务产品的企业,其核心竞争力之一是多样的创新的金融服务,因此对员工需要强调对产品服务知识的掌握将流程类单列出来,是因为银行属于高风险性企业,其核心竞争力之二是对风险的控制能力,其业务的创新、发展必须遵循稳健原则,员工必须遵循既定的各种流程,才能确保控制风险、确保银行业务经营依法合规运作将系统/工具类单列出来,是因为银行作为对信息技术最为倚重的企业,其核心竞争力之三是金融技术,信息化、电子化是银行的重要特征,多数员工的工作依靠对信息系统及相关工具得以完成。对上述表中产品/服务类、专业知识类、专业技能类、流程类、系统/工具类和特质类定义如下胜任素质类别定义产品/服务类对银行产品、服务的功能、特点、机理的理解与掌握专业知识类某特定领域的、为完成某项工作在职者需掌握、理解的专业知识4技能类需专业培训或学习而获得的,为完成某项工作在职者需掌握的专业技能流程类某特定领域的、为完成某项工作在职者需掌握、理解的银行业务流程工具/系统类某特定领域的、为完成某项工作在职者需掌握、理解的银行工具和系统个人特质类为达成优异业绩,某特定岗位族员工需具备的动机、个性、自我定位等天生禀赋或长期习得的素质2.胜任素质模型构建方法构建胜任素质模型的方法有多种,以下进行详细解释。问卷调查法问卷调查法是指根据既定的胜任素质词典,对员工进行问卷调查,选取其中最重要的胜任素质。问卷调查法的优点是可以广泛听取不同的观点,缺点是获取的信息不具有直接性。标竿对比法标竿对比法是收集同行业的处于相同发展阶段的企业的胜任素质模型,选取同行业最佳实践,将同行业常用的胜任素质根据本企业的现状,进行调整,从中挑选适合本企业的胜任素质。标竿对比法的优点是可以借鉴其他企业的成熟的做法,缺点是较难体现本企业的特点。战略推导法战略推导法是指根据企业的战略要求,分析企业需要的核心竞争力,进而推导某一类员工需具备的胜任素质。战略推导法的优点是分析得出的胜任素质模型体现了企业战略的导向,缺点是具有一定的主观性。专家组讨论法专家组讨论法是指组织一个由相关专家参加的小组,对员工所需要的胜任素质进行讨论,找到员工所需要的胜任素质。专家组讨论法的优点是可以充分融入对企业或某类岗位有精深了解的专家的意见,可信度较高,缺点是容易受到专家个人特定意见的影响。行为事件访谈法行为事件访谈法是指选取优秀的员工,对其最成功和最失败的几个事件进行访谈,将访谈信息进行编码分析,最终确认员工需要的胜任素质。行为事件访谈法的优点是可以为胜任素质模型的建立获取大量的基础信息,缺点是获取的信息主要局限于企业过去的状态,欠缺对未来状态的考虑,而且行为事件访谈法的成本相当高昂。上述胜任素质模型构建的方法从上到下难度逐渐增加,所需要的成本也逐渐加大。一般常见的方法是问卷调查法和专家小组讨论法。2.3X上市公司关键岗位序列胜任素质模型建立方法在X上市公司人力资源深化改革项目中,美世咨询经过以下几个步骤来搭建X上市公司的岗位胜任素质模型

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