XX公司绩效考核操作手册.doc

1XX公司绩效考核操作手册第一部分总则2一绩效管理的目的1、通过绩效管理，将公司管理落到实处，对各项任务指标进行督促和检查，从而有效提高管理者的管理技能和水平，强化员工的工作能力。2、通过绩效管理，将XXXX公司的公司目标和员工个人目标联系起来，增强员工对公司的认同感和归属感，使员工形成对职业和业绩的责任感，从而有效地调动员工工作积极性，激励员工接受挑战性的工作，取得更好的工作业绩。3、通过绩效管理，明确公司对于员工的期望，加强上下级之间的相互理解和信任，促使上级关注下级的工作行为和工作业绩，从而促进员工成长。4、通过绩效管理，为公司整体人力资源开发指明方向，为公司实施薪酬、福利、晋升、培训等激励政策提供依据，从而全面促进公司人力资源管理的提升。二绩效管理在人力资源管理中的作用现代企业人力资源管理体系主要是由人力资源的获取、人力资源的报偿、人力资源的开发和人力资源的保养等四大部分组成。绩效管理在整个人力资源管理体系的实施中发挥着关键作用。1、绩效管理为人力资源的获取提供判断标准人力资源的获取包括人力资源规划、员工招聘和遴选、执行国家劳动法规等内容。人力资源获取的效率评价不能简单地从其本身的成本、工时来衡量，主要须根据其工作结果如员工的胜任度来评价，绩效管理正是通过一个完整的流程对员工的胜任情况进行动态反映，这个流程的结果可以明确地判断人力资源获取阶段的工作效率。2、绩效管理为人力资源的报偿设计提供依据人力资源的报偿包括绩效考核、薪酬福利的支付。通过绩效管理尤其是绩效考核，公司可以确定并调整员工所应得到的薪酬福利，并且在必要时对工作进行再分析或再设计。3、绩效管理为人力资源的开发提供有力手段人力资源的开发包括员工的培养、职业生涯的设计以及员工行为的规范等。通过绩效管理，XXXX公司可以对员工进行有针对性的培训和发展，对员工的行为加以鼓励或约束，帮助员工改善业绩，制定员工的职业发展计划。4、绩效管理为人力资源的保养提供有效方法人力资源的保养包括处理员工关系和员工集体谈判、保障员工的健康安全等。绩效管理的结果3往往会反映出工作现场和劳动契约的潜在影响，这常以较隐晦的方式对员工的业绩造成较大的影响。通过绩效管理中的系统分析，这一部分的影响可以显现出来。四制定本绩效管理的方案综合上面的观点，绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为建立健全和规范XXXX公司的人力资源管理制度，将员工的活动与公司的整体战略目标紧密联系，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。制定本方案旨在达到以下三个目的：1、战略目的将企业目标和员工个人目标联系起来,并使之成为落实战略实现的手段。2、管理目的明确公司对于员工的期望，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任；为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据；增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性。3、开发目的提高管理者“带队伍”的能力和员工的工作能力；着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。五本绩效管理方案的适用对象本方案适用于：XXXX公司中层管理人员；基层主管和专业人员；基层员工。4第二部分绩效考核的职责分工为了确保绩效考核的正常有序运行，特在XXXX公司内部共设立三大考核主体：1、绩效薪酬委员会为保证绩效考核的客观与公正，成立以总经理和董事长为核心的绩效薪酬委员会。委员会主任由公司高层担任，委员会成员主要由公司高管层成员、相关部门经理组成。本委员会主要职责为：（1）负责公司绩效管理政策、薪酬政策、变革政策的商讨与制定；（2）负责员工对绩效、薪酬方面申诉的处理和协调；（3）负责企业组织架构的调整，定岗和定编问题的处理；（4）领导和指导公司的目标管理、绩效计划、考核实施、评估、反馈以及结果的运用；（5）听取人力资源部长的初步意见和汇报，纠正偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保公司绩效考核的客观有效，从整体上对绩效考核的有效性进行监督和平衡。2、人力资源部在整个绩效考核过程中，人力资源部起着推动、辅导、监督和汇总分析的重要作用。其核心职责是向考核的执行者提供必要的指导和帮助，以确保整个公司内绩效计划的有效实施，从而提高整体管理水平，保证整个绩效管理系统的战略一致性。具体职责：（1）制定和完善绩效考核制度；（2）拟订绩效考核时间进度表，检查、监督绩效考核工作执行情况，提出改进的意见和具体实施的方案，并负责对各部门的考评人进行绩效考核的培训；（3）负责收集、整理、汇总各部门绩效考核结果，对总体结果提出初步分析意见，报绩效薪酬委员会讨论；（4）针对绩效薪酬委员会平衡和纠正后的考核意见，建立员工绩效考核档案，为员工的薪资计发、激励、合理人员调整以及培训与开发提供依据并组织实施；（5）接受、处理员工有关绩效考核的投诉及反馈意见和建议；（6）总结绩效考核结果，为下一次绩效考核提出新的改进意见和方案。3、公司各部门直线管理者5各部门的直线管理者在整个绩效管理过程中承担着十分重要的角色，且是整个计划绩效工作的最终承担者。其职责具体包括：（1）根据本部门部门职责和公司总目标，制定部门业绩考核合同；（2）修订各个职位的工作职责和绩效标准，以确保本绩效周期工作任务得以顺利完成；（3）在业务工作中依据工作职责和目标要求，对员工绩效进行客观、及时的管理，帮助员工履行职责；（4）评价并记录部门内部员工的工作完成情况，考核周期结束时对部门内员工的业绩完成情况进行考核评分；（5）就绩效考核过程中的出现的相关问题与员工进行有效沟通和反馈；（6）对部门内员工的目标管理、绩效考核提供培训和辅导，改善本部门绩效。6第三部分绩效考核阶段划分、周期与流程一绩效考核阶段划分绩效考核划分为四个阶段：即目标制定、过程控制、考核评价、改善计划。目标制定目标分解明确责任者确立目标签订绩效合约过程控制检查和指导目标的修正考核评价评分考核体现奖惩结果汇总改善计划反馈面谈结果审核分析汇总（一）目标制定在每个绩效期间的开始，上级主管与下属在目标的设定上达成共识，下属需对自己的工作目标做出承诺。目标的制定通过制定绩效契约的形式来完成，绩效契约清楚地界定了每个员工在绩效期间的目标任务及绩效考核的标准。1、目标设定的原则（1）期望原则：执行者通过努力可达到所设定的目标，且达到后，能得到希望得到的奖励。（2）参与原则：绩效计划的制定必须是管理者和被管理者共同参与，双向沟通的过程。被管理者对于绩效计划认同是该计划有效实施的必要保证；上下级共同制定目标，并形成承诺。（3）SMART原则：所制定的目标必须是明确的、可测量的、行动导向的、与战略相关且务实7的和有时间期限的。2、目标设定的程序（1）根据公司的年度经营计划，由上级向下级提出目标期望，依照绩效契约的方法进行目标分解；（2）根据分解目标，明确目标责任者及其相关协调关系；（3）确立目标，具体包括组织目标、部门目标、个人目标或工作计划。目标的制定由直接上级和当事人共同协商制定，直接上级有决定权；（4）签订年度绩效契约；（5）制定月度目标；（6）考核周期内需要更改指标的，集中到考核周期结束后统一修改，上一个周期按照原有设定进行，下一个周期按照修改的绩效契约进行；（7）半年度绩效考核后，委员根据考核的结果会对公司目标以及部门的目标值进行修订。（二）过程控制在绩效管理过程中，主管上级要对下级的目标实现情况进行定期检查；要保持上下级的沟通渠道的畅通，便于互相协调；要及时帮助下级解决工作中出现的困难问题并给予指导。当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，可以通过一定的程序修改原来的目标。各级管理者应该在整个绩效管理循环实施的过程中，通过各种手段了解员工的工作状况，与员工进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效期间可能发生的各种问题，帮助员工更好地完成绩效计划。通过月度的考核实现对各单位年度目标完成情况的监控，每个月度考核后都必须填写述职报告，总结上一考核周期内考核情况，并制定下一考核周期的改善计划。述职报告（详见第六部分：工作述职报告表）。（三）考核评价1、绩效考核的基本原则（1）公平、公正、公开的原则；（2）一级考核一级、上级考核下级的原则；（3）工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的流程化的原则；