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    《项目案例分析实践》word版.doc

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    《项目案例分析实践》word版.doc

    目 录案例二: 小浪底工程1问题1:通过此案,请你分析影响项目采购管理的因素主要有哪些?1(1) 影响采购管理的因素主要包括两个方面:宏观环境和微观环境。1(2) 宏观环境1(3) 微观环境2(4) 意外因素2问题2:从小浪底工程成功应对国际索赔的案例中,你认为应该如何理解索赔的含义?2(1) 什么是索赔2(2) 索赔双方的职责和义务3(3) 索赔工作在工程施工中的重要性4问题3:阅读上诉案例后你有什么感想?5阅读案例后的感想5参考文献:11案例三:TCL项目研发成本的控制案例12问题1:TCL公司项目成本控制的关键是什么?研发成本的控制有效吗?为什么?12(1)TCL成本控制的关键12(2)发成本控制的有效性12(3)成本控制管理13问题2:TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?14(1)TCL公司应该从消费者的需求开始控制项目的成本14(2)TCL公司应该从控制设计环节来控制项目的成本16问题3:请简述项目成本控制的目的和作用?18(1)有助于提高项目控制成本的管理水平18(2)有助于项目团队发现更为有效地项目建设方法19(3)有助于项目管理人员加强经济核算,提高经济效益20参考文献:20案例二: 小浪底工程问题1:通过此案,请你分析影响项目采购管理的因素主要有哪些?答:(1) 影响采购管理的因素主要包括两个方面:宏观环境和微观环境。采购是项目执行中的一个关键步骤,一些项目的采购支出一般要占项目投资的5060。项目的外部环境因素对采购策略的制定、采购计划的实施都会产生重要影响。实践中,一个好的项目采购策略会充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。比如,批量采购会具有数量上的优势,并以此获得商业折扣来增加项目团体(整体)的利益,减少现金流出,这时能提供商业折扣的供货商就会成为可能的选择。因为采购会直接产生项目的利益,所以采购经常是相对集中的,这样会使支付的货款和采购附加费用减少,使采购工作更趋于合理化。(2) 宏观环境宏观环境一般是指能对项目组织怎样及何时进行采购产生影响的外界变化,包括市场季节性的变化、社会(国家)经济的周期性波动、国家财政金融政策调整、通货膨胀的存在、利率及汇率的波动、市场竞争等各种因素。比如,一个外国公司已着手在某一国家进行一个项目,这个项目可能会存在几个合适的承包商。但因为该国的失业率较高,所以决定只使用该国的承包商,并给那些失业人数最多的城市以优先权。尽管其他的承包商可能更合适,但外部环境决定了采购选择的范围的有限性。一般包含以下几个方面:1市场供需状况影响采购成本最直接因素就是市场供需情况。在资源紧缺,供不应求时,供应商就会涨价;反之,则降价。2供货商生产技术、质量水平一般供应商的生产技术先进、产品品质优秀,产品销售价格就高。因此,采购人员应根据需求部门对质量、技术功能及交货期的要求,合理选择供应商,达到良好的性价比。3采购企业与供货商的合作关系在全球经济一体化的大背景下,供求双方建立长期双赢的合作伙伴关系,通过双方共同努力,降低供应链成本,来实现降低采购成本的目的。4供货商的销售策略供应商报价与供应商的销售策略直接相关,如供应商为开拓市场获得订单,一般开始价格比较低,在占领市场后会提高价格。5供应商成本一般在新产品开发和投入阶段,采购数量少,供应商成本高;进入成长期后,随着采购量增加,技术成熟,供应商成本降低,供应商价格就会降低。(3) 微观环境微观环境是指项目组织内部的环境,包括项目组织在采购中可能采取的工作政策、方式和程序,这些方式和程序有可能是业主,或项目本身强加给项目组织的。狭义地讲,采购的微观环境就是项目组织实施采购的过程和程序。一般包含以下几个方面:1跨部门协作和沟通采购业务涉及计划、设计、质保和销售等部门。由于需求预测不准,生产计划变化频繁,紧急采购多,采购成本高;由于设计部门未进行价值工程分析或推进标准化,过多考虑设计完美,导致物料差异大,形成不了采购批量,采购成本高;由于质量部门对质量标准过于苛刻,导致采购成本增加等。2采购批量和采购批次根据市场供需原理,物料的采购单价与采购数量成反比,即采购的数量越大,采购的价格就越低。企业间联合采购,可合并同类物料的采购数量,通过统一采购使采购价格大幅度降低,使各企业的采购费用相应降低。因此,采购批量和采购批次是影响采购成本的主要因素。3交货期、供货地点与付款期供应商的交货期、供货地点、付款期等因素直接影响到企业库存的大小及采购成本高低。4价格成本分析和谈判能力采购价格分析、供应商成本构成分析,是确定采购价格和取得同供应商谈判主动的基础。企业在实施采购谈判时,必须分析所处市场的现行态势,有针对性地选取有效的谈判议价手法,分别采取不同的议价方式,以达到降低采购价格的目的。(4) 意外因素自然灾害、战争等因素也会导致采购价格大幅上涨。问题2:从小浪底工程成功应对国际索赔的案例中,你认为应该如何理解索赔的含义?答:(1) 什么是索赔索赔是指国际贸易业务的一方违反合同的规定,直接或间接地给另一方造成损害,受损方向违约方提出损害赔偿要求.索赔(Claim)的依据包括两个方面: 1.法律依据:索赔方提出的救济方法必须符合法律规定; 2.事实依据:索赔所需要的足够文件。索赔(Lodge a Claim)指投保人或被保险人在发生保险事故、遭受财产损失或人身伤亡以后,要求保险人履行赔偿或给付保险金义务的行为。保险索赔是被保险人获得实际的保险保障和实现其保险权益的具体体现。大多数保险单对有关索赔手续以及需要具备那些单证等作了明文的规定。需要注意的是,索赔作为被保险人一项权利是有时效限制的,保险种类不同,其时效也有所不同。根据保险法规定,人寿保险的索赔时效为5年,除人寿保险以外的其他保险索赔时效为2年。索赔是法律赋予投保人或被保险人的一项权利,但它是有时效限制的,若索赔时效内没有提出索赔,则作为自动放弃此权益。建设工程对索赔定义:索赔是指在合同履行工程中,合同一方因对方不履行或未能履行合同所规定的义务或者未能实践承诺的合同条件实现而遭受损失后,向对方提出索赔要求。索赔是在项目承包合同履行中,依据法律、合同规定及惯例,当事人一方对非己过错而应由合同另一方承担责任所造成的损失,向另一方提出赔偿要求的行为。索赔是维护双方合法利益的权利,这同合同条件中双方的合同责任一样,构成了严密的合同制约关系;索赔的性质属于一种经济补偿的行为,是承发包双方经常发生的管理业务,是双方合作的方式,而不是对立。这项工作的健康开展,对加强企业内部管理,提高企业素质;对学习掌握国际惯例,发展对外工程承包,促使我国企业的索赔和处理索赔工作能力达到国际先进水平;对保护企业合法权益,建立市场经济新秩序;对提高工程建设的效益,加快经济建设的发展,都具有非常重要的意义和作用。 (2) 索赔双方的职责和义务索赔是双方的,包括由于业主未能全面履行自己的职责和义务,造成承包商在实施合同中增加了责任,以及施工期限延长而额外支付费用,即承包商对业主的索赔;包括由于承包商未尽责任和义务而引起业主费用增加,即业主对承包商的索赔。低报价、高索赔,这是国际工程承包的惯用做法。要与国际接轨,就必须加强索赔管理,这也是实行工程建设监理制的必然趋势。我国工程承包要走向世界,必须提高索赔意识,了解索赔内容,掌握索赔技能。索赔是双向的,不仅承包人可以像发包人索赔,发包人同样也可以向承包人索赔。由于实践中发包人向承包人索赔发生的频率相对较低,而且索赔处理中,发把人始终处于主动和有利地位,对承包人的违约行为他可以直接从应付工程款中抵扣、扣留保留金或通过履约保函向银行索赔来实现自己的索赔要求。因此在工程实践中大量发生的、处理比较困难的是承包人向发包人的索赔,也是工程师进行合同管理的重点内容之一。承包人的索赔范围非常广泛,一般只要因非承包人自身责任造成其工期延长或成本增加都有可能向发包人提出索赔。有时发包人违反合同,如未及时交付施工图纸、合格施工现场、决策错误等造成工程修改、停工、返工、窝工、未按合同规定支付工程款等,承包人可向发包人提出赔偿要求;也可能由于发包人应承担风险的原因,如恶劣气候条件影响、国家法规修改的等造成承包人损失或损害时,也会向发包人提出补偿要求。只有实际发生了经济损失或权利损害,一方才能向对方索赔。经济损失是指因对方因素造成合同外的额外支出,如人工费、材料费、机械费、管理费等额外开支;权利损害时指虽然没有经济上的损失,但造成了一方权利上的损害,如由于恶劣气候条件对工程进度的不利影响,承包人有权要求工期延长等。因此发生了实际的经济损失或权利损害,应是一方提出索赔的一个基本前提条件。有时上述两者同时存在,如发包人未及时交付合格的施工现场,既造成承包人的经济损失,又侵犯了承包人的工期权利,因此承包人既要求经济赔偿,又要求工期延长;有时两者则可单独存在,如恶劣气候条件影响、不可抗力事件等,承包人根据合同规定或惯例则只能要求工期延长,不应要求经济补偿。在工程建设阶段,都可能发生索赔。但发生索赔最集中、处理难度最复杂的情况发生在施工阶段,因此,我们通常说的工程建设索赔主要是指工程施工的索赔。合同执行的过程中,如果一方认为另一方没能履行合同义务或妨碍了自己履行合同义务或是当发生合同中规定的风险事件后,结果造成经济损失,此时受损方通常会提出索赔要求。显然,索赔是一个问题的两个方面,是签订合同的双方各自应该享有的合法权利,实际上是业主与承包商之间在分担工程风险方面的责任再分配。索赔是合同执行阶段一种避免风险的方法,同时也是避免风险的最后手段。工程建设索赔在国际建筑市场上是承包商保护自身正当权益、弥补工程损失、提高经济效益的重要手段。许多工程项目通过成功地索赔,能使工程收入的改善达到工程造价的10%20%,有些工程的索赔甚至超过了工程合同额本身。在国内,索赔及其管理还是工程建设管理中一个相对薄弱的环节。索赔是一种正当的权利要求,它是业主、监理工程师和承包商之间一项正常的、大量发生而普遍存在的合同管理业务,是一种以法律和合同为依据、合情合理的行为。(3) 索赔工作在工程施工中的重要性索赔工作在工程施工中至关重要,只要合同执行者有强烈的索赔意识,对合同中索赔事项了如指掌,加上高度的责任心和严谨的工作态度,索赔成功很容易做到。加强工程施工中的索赔管理对与国际接轨也大有好处。许多人一听到“索赔”两个字,很容易联想到争议的仲裁、诉讼或双方激烈的对抗,因此往往认为应当可能避免索赔,担心因索赔而影响双方的合作或感情。实质上索赔时一种正当的权利或要求,是合情、合理、合法的行为,它是在正确履行合同的基础上争取合理的偿付,不是无中生有,无理争利。索赔同守约、合作并不矛盾 、对立,索赔本身就是市场经济中合作的一部分,只要是符合有关规定的、合法的或者符合有关惯例的,就应该理直气壮的、主动的向对方索赔。大部分索赔都可以通过协商谈判和调解等方式获得解决。只有在双方坚持己见而无法达成一致时,才会提交仲裁或诉诸法院求得解决,即使诉诸法律程序,也应当被看成事尊法守约的正当行为。问题3:阅读上诉案例后你有什么感想?答:阅读案例后的感想通过小浪底工程,是不是就实现了与国际接轨?是不是我们已经具备了走向世界的能力?探讨起这个问题,加拿大国际工程管理公司的项目部副经理吉斯·普力先生没有正面回答:“小浪底是我碰到的被承包商索赔最多的工程。这说明你们还有许多工作需要改善。你们在国际招标中唯一有竞争力的,是你们廉价的劳务。单靠这一点,是很难赚到钱的。”自己人的回答,更加直白。吴云红说:“即使说通过小浪底的锻炼,我们适应了国际惯例。但置身国内市场,又不行了。因为缺乏实行国际惯例的环境。你按国际惯例办事,人家不按照;你提出索赔,人家不给;你能怎么办?再说,现在许多业主,就是你的顶头上司,别说索赔,看你不顺眼,一句话就会把你撸了。”一位参加过鲁布革工程的领导同志告诉记者,当年我们从鲁布革学到的东西,并没得到很好的应用要真正实现与国际接轨,绝不仅仅是提高管理水平和技术水平,我们的原材料市场发育也不健全,我们的资金市场、劳务市场、技术市场发育还不够快。此外,种种不正之风的存在,也使我们同国际接轨有不少困难。就拿招标来说,国际招标从招标设计、编制标书,到投标书评审、合同谈判等全过程,都在国际通用条款约束下严格按规定标准操作。承包商处在公开、公平、公正的同一条件下竞争。而国内如何建设公平竞争的环境,任重道远。通常来说,现在的项目管理有两种方法:一、传统的项目管理方法传统的方法需要识别一系列需要完成的步骤。相对的是敏捷软件开发方法,项目被看作一些相对小的任务,而不是一个完整的过程。敏捷软件开发的目的是尽量小的管理费用来制定标准、审核、文档、报告、会议和许可。一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。这种项目管理过程一般由五个不同的管理具体工作过程构成。在传统的项目管理方法中,项目的开发被分成5个阶段: 1.项目启动:启动项目,包括发起项目,授权启动项目,任命项目经理,组建项目团队,确定项目利益相关者。义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否,以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作。 2.项目策划:包括制定项目计划,确定项目范围,配置项目人力资源,制定项目风险管理计划,编制项目预算表,确定项目预算表,制定项目质量保证计划,确定项目沟通计划,制定采购计划。它包含有:拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。 3.项目执行实施:当项目启动和策划中要求的前期条件具备时,项目即开始执行。它包含有:组织和协调人力资源和其它资源,组织和协调各项任务与工作,激励项目团队完成既定的工作计划,生成项目产出物等方面的工作。4.项目控制监测:实施、跟踪与控制项目,包括实施项目,跟踪项目,控制项目。它包括:制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。这些都是保障项目目标得以实现,防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动。 5.项目完成:也叫收尾项目,包括项目移交评审,项目合同收尾,项目行政收尾。它包括:制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件,项目或项目阶段成果的移交,从而使项目顺利结束的管理工作和活动。不是每个项目都必须经过以上每一个阶段,因为有些项目可能会在达到完成阶段之前被停止。有些项目不需要策划或者监测。有的项目需要重复多次阶段2,3,4。许多工业也使用这些阶段的变种。例如在砖混结构的设计中,项目通常包含以下步骤:预计划、概念设计、初步设计、深化设计、工程图(或合同文本)和施工管理。尽管在不同的工业中阶段的名称不同,实际的阶段通常是一些问题解决的基本步骤:定义问题、权衡选项、选择路径、实现和评估。项目管理试图获得对5个变量的控制: 时间成本质量范围风险 有三个变量可以由内部或者外部的客户提供。其余的变量则由项目经理,理想地基于一些可靠的估计技术来设定。这些变量的最终的值还需要在项目管理人员与客户的协商过程确定。通常,时间、成本、质量和范围将以合同的方式固定下来。为了从项目开始到自然结束的整个过程中保持控制。项目经理需要使用各种不同的技术:如项目策划、净值管理、风险管理、进度计划和过程改进等等。项目控制概念的进一步发展是融合了基于过程的管理。这个领域由成熟度模型的使用而得以发展,如CMM(能力成熟度模型)和ISO/IEC15504(SPICE-软件过程改进和能力决断)。这两种模式已经被世界范围内的组织成功地应用,以更好地管理项目。为了提高估计的紧缺度,降低成本和预防缺陷,CMMI被广泛用于美国和澳大利亚的国防工业及其分包商,SPICE在欧洲的私人部门的使用正在增长。二、现代项目管理工具方法项目管理模式内容包括功能、结构、沟通和控制模式、项目过程和运行模式、资源管理模式、外部的动态联盟模式以及评价指标模式。对应的项目管理工具方法体系体现了多学科知识与技能的融合。主要有要素分层法、方案比较法、资金的时间价值、评价指标体系、项目财务评价、国民经济评价法、不确定性分析、环境影响评价、项目融资、模拟技术、里程碑计划、工作分解结构、责任矩阵、网络计划技术、甘特图、资源费用曲线、质量技术文件、并行工程、数理统计、偏差分析法、决策树、鱼骨刺图、直方图、生命周期成本等工具方法,随着计算机技术的不断发展,项目管理软件技术进步很快,项目管理工具方法体系更直接地体现在具体的项目管理软件当中。项目的生命周期与方法论,是项目的纪律,为项目开展划出了清晰的界限,以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目,而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。生命周期通常由项目的阶段组成(包括:开始、规划、执行/控制、完成),或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中,周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长,而小项目的阶段少,考核点也少。与生命周期类似,项目方法也因项目而易,细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统,以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。项目方法往往不是由项目团队自行确定,而由公司为所有项目设定。采用与否,其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威,也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时,始终要把握其对项目人员管理的效率,即在可能出现问题的地方争取正面效应。项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。清晰的项目描述决定了你的项目控制能力,因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述,你要对你的项目进行书面定义,让项目各方和项目组随时参考。项目定义的形式和名称各式各样,包括:项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于,项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面:项目目标陈述 (一小段文字,对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述)、目回报(包括商业案例或投资分析的回报)使用中的信息或客户需求、项目范围进行定义,列出所有预期的项目成果 、本和时间预算目标、大困难和假设、述该项目对其他项目的依赖 、风险、所需的新技术、项目中的重大问题,力将尽可能多的具体信息,囊括在项目描述或章程中,并使其在项目主管方和相关方面获得认可,进而生效。我们要了解项目管理的运作流程,和九大知识领域。主要包扩项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、采购管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、整合管理。项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法,这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动,以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。广义而言,要掌控各种类型项目的发展,项目管理包含以下内容:1、 项目范围管理:是为了实现项目的目标,对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定,范围的规划,范围的调整等。技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题,需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。解决方法可以很简单,例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员,变化在被接受之前会进行细致地考察,并且提高了变化提案的门槛。审查变化提案的时候,要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚,该提案就要打回去,并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案,要多打几个问号,因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决,而不注重实际问题,打回去并要求关注具体的业务形势。最后,如果不接受某变化提案,一定要做到有理有据。而且,对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响,进行合理的估计。 2、 项目时间管理:是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定,活动排序,时间估计,进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中,大幅提高工作效率。 3、 项目成本管理:是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置,成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。作为项目领导,通过制定有力的规划、跟踪、执行流程,你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持,进而在项目内全面推广。让项目组成员参与规划和跟踪活动,这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与,并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候,项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候,项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队,此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作,这也让你的项目控制工作更加轻松。4、 项目质量管理 :是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划,质量控制和质量保证等。质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程,保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类:行业内实行的全球质量标准,公司或项目独有的质量标准。如果你的公司实行或接受了质量标准,要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言,这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求,并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估,对团队成员是强有力的推动,让大家步调一致。标准比你的临时要求更有效。质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么,只要是在传递客户或用户的要求,你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。 5、 人力资源管理 :是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期,在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。建立跟踪流程,记录当前问题。问题记录信息包括:问题描述、问题特征或表现(用于沟通)、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间。处理待解决问题的流程很简单,包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言,问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限,你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员,还是其他项目或部门的成员,谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。 6、 项目沟通管理 :是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施,它包括沟通规划,信息传输和进度报告等。项目信息是非常关键的资源,如何管理值得仔细思考。有的项目使用网站和网络服务器,或信息管理系统,进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件,并提供电子邮件等服务。不管你用何种方式存储项目数据,要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置,进行清楚地标记,及时删除过时信息。7、 项目风险管理:涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别,风险量化,制订对策和风险控制等。风险管理的流程能让你制定出全面的规划,找出潜在的麻烦,就风险问题的解决方法达成一致,根除严重的问题。风险管理要做到事半功倍,就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时,注意对项目活动的不恰当理解;分配项目任务和开展评估时,寻找风险;烽火猎聘资深顾问认为资源匮乏或项目资源不足,或项目工作依赖于某一个人时,要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难,鼓励所有参与规划的人在规划过程中,设想最坏的情况和潜在困难。 8、 项目采购管理 :是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划,采购与征购,资源的选择以及合同的管理等项目工作。 9、 项目整合管理:是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定,项目集成计划的实施,项目变动的总体控制等。项目管理时时有决策,快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权,完善的集体决策流程仍然裨益颇多,因为共同决策能获得更多内部支持,效果自然会更好。项目工作中的决策绝非易事,项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程,照顾各方要求。尽早和你的项目组一起设立决策流程,或采用现有流程,或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。该流程应该包括以下步骤:清楚地陈述必须解决的问题。吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程,这样可以争取团队支持。与项目组一道重审项目陈述,必要时进行修正,让每位成员获得一致认识。针对决策标准(如:成本、时间、有效性、完整性、可行性),开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。与项目组一道确定各标准的权重(所有标准的权重总和为100个百分点)。设定决策的时限,规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间。开展头脑风暴,在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法。通过集体投票的方法进行筛选,至多确定六个考虑项进行具体分析。分析其与决策标准的契合度。理性对待讨论中出现的异议。有必要的话,可增加决策标准。根据评估和权重标准,将这些选项进行排序。考虑采用首位选项的结果。如果没有异议,则结束讨论并开始实施决策。将决策写入文件,并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果。小浪底工程以其在治理黄河中重要的战略地位揭开了人民治黄的新篇章。现工程的各项既定的开发目标已全面实现,工程总体质量良好,运用正常,国民经济效益已全面发挥。目前,黄河下游的防洪标准已由约60年一遇提高到1000年一遇,凌汛问题已基本解决。在黄河连年枯干之际小浪底调节径流发挥了供水灌溉的显著功效。面对被国内外专家公认为是世界坝工史上最具挑战性之一的小浪底工程,以黄委设计院为龙头的工程设计者及参与施工、监理的建设者一起,以科学的实事求是的精神,敢为人先,解决了一系列极具挑战性的技术难题,创造了辉煌的业绩。设计建造了高160m、总体积5100万m3中国第一心墙堆石坝;设计建造了深84m、厚1.2m中国最深最厚的混凝土防渗墙;设计建造了世界坝工史上绝无仅有的大型进水塔群和综合消力塘;设计建造了我国在沉积岩地层跨度最大并采用顶拱柔性支护和岩壁吊车梁技术的地下厂房及密集的地下洞室群;首次在世界上采用了多级孔板消能技术将导流洞改建为永久泄洪洞;在排沙洞设计中,首次在世界上采用了双圈缠绕无粘结后张预应力混凝土隧洞衬砌技术;首次在国内成功地进行了GIN法帷幕灌浆;首次在我国水利水电系统成功地设计建造了具国际先进水平的水库遥测地震台网。参考文献:1.黄艺;浅谈工程索赔的作用J;沿海企业与科技;2003年03期2.刘怡;王月明;我国现阶段的建筑工程索赔研究J;四川建筑科学研究;2006年03期3.白思俊,项目管理案例分析教程,机械工业出版社,2007:1-54.潘文安 翟焱,项目管理理论与实务,济南:山东人民出版社,2009.85.孙新波,项目管理,北京:机械工业出版社,2010.96.Tom Kendrick Results without Authority Controlling A Project When the Team Doesnt Report to You 美国国际管理协会分支机构AMACOM出版, 2006年登记版权。艾芮译。案例三:TCL项目研发成本的控制案例问题1:TCL公司项目成本控制的关键是什么?研发成本的控制有效吗?为什么?答:(1)TCL成本控制的关键TCL以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点,是成本控制的关键。研发成本的控制是有效地,因为对研发过程中成本的控制可以更加有效的降低成本,以达到降低成本的目的。TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键,从细节出着手,分析预算成本,保持成本和收益的联动关系,维持成本和收益的一定比例。TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键,次控制研发控制成本,从细节出着手,分析预算成本,保持成本和收益的联动关系,维持成本和收益的一定比例,而且以目标成本作为衡量的原则(2)发成本控制的有效性由于成本在广义上包含了设计(研发)成本、制造成本、销售成本三大部分,也就是说,很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点,这才是产品控制成本的关键。研发成本的控制有效。 我们知道,一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段,这三个阶段的成本控制管理重点是不同的,即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上,产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在,一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型,作为后期的产品生产等制造工序(实际制造成本)来说,其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率(降低制造费用)。 有一个观点是被普遍认同的,就是产品成本的80是约束性成本,并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说,一个产品一旦完成研发,其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性,制造中心很难改变设计留下的先天不足。如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平,我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”,它与传统的“由成本引导的价格计算”(即由成本加成计算价格)相对应。 产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响,包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标,包括价格、功能、质量等,设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心,也是设计工作的动因,同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。(3)成本控制管理企业的成本控制管理包括成本的分配与成本控制两大环节。 成本控制管理如何归集、分配产品或服务的成本问题,其核心内容是成本核算;成本控制所面临的问题是如何使企业达到成本最小化,包括企业所做出的一切降低成本的努力。成本分配,即是将间接成本、共同成本或联合成本分配到不同的部门、工序或产品中。成本分配包括以下基本步骤: (1)确定成本对象。企业必须确定向什么部门、产成品或工序分配成本。成本对象常常是企业中的分部。如果企业中的一个分部被授予一些决策权,并成为成本对象,那么会计系统将对该分部进行业绩评价。 (2)归集共同成本并分配到成本对象中。 (3)选择成本分配基础。成本分配基础是与将要分配计人成本对象的共同成本有关的作业指标。共同成本通常是通过成本分配基础分配计入成本对象。成本分配基础能够大致反映成本对象对共同资源的消耗方式。 成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法,预定成本限额,按限额开支成本费用,以实际成本和成本限额比较,衡量经营活动的业绩和效果,以提高工作效率,实现乃至超过预期的成本限额。在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。成本控制管理目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制产品寿命周期成本的全部内容。实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低。 此外,企业在进行成本控制的同时还必须兼顾产品的不断创新,特别是保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本;否则,不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚至破产倒闭。成本控制管理的原则是:1.竞争是成本控制的基准。2.全员全过程控制。3.以企业价值最大化为最终目标。4.精细管理,从细节人手。5.整合优化内外部资源。企业实施成本控制管理的作用:1.成本控制管理是企业增加盈利的根本途径,直接服务于企业目标;2.成本控制管理是企业抵抗内外压力,求得生存的主要保障;3.成本控制管理是企业发展的基础。TCL成本控制非常有效,TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力,还得益于对项目研发成本的有效控制与管理,使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场,实现经济效益的稳步提高。问题2:TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?答:(1)TCL公司应该从消费者的需求开始控制项目的成本TCL公司应该从消费者的需求开始,来开发消费者需求功能下的产品,进而来控制成本。通过确认改善的产品设计,在不牺牲功能的前提下,削减产品部件和制造成本。通过关注产品的功能,设计人员会经常考虑其他产品执行同样功能的零部件,提高零部件的标准化程度,这有助于提高产品质量,同时降低产品的成本,通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本。1)树立企业成本管理的系统观念在市场经济环境下,企业应树立成本的系统管理观念,将企业的成本管理工作视为一项系统工程,强调整体与全局,对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色,构建出系统的成本管理方法体系。一方面,为使企业产品在市场上具有强大竞争力,成本管理就不能再局限于产品的生产过程,而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析,以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求,就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本,以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理,以增强产品在市场中的竞争力,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析。另一方面,随着市场经济的发展,非物质产品日趋商品化。与此相适应,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本,等等。2)在成本管理中引入战略成本管理思想在现代,企业所处的经济环境发生了很大的变化:产品的大量生产使需求达到饱和时,也出现了多样化的趋势,顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求;现代高科技被广泛应用于生产领域,如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等,企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化;竞争日益激烈,面对激烈的行业竞争企业开始重视制定竞争战略,并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动,做出相应调整。这样就进入了战略成本管理阶段。战略成本管理以企业的全局为对象,根据企业总体发展战略而制定的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩,可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中,通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来,企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间,价值链不同于价值增值,它是更广阔的外在于企业的价值系统链,企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分,一个链节。因此,战略成本管理从企业所处的竞争环境出发,其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析,而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析,从而达到知己知彼,洞察全局的目的,并由此形成价值链的各种战略。例如,邯钢的战略成本管理经验。邯钢从实际出发,制定了低成本发展战略。并充分利用战略管理会计的外向性、整体性等特性进行战略规划,通过密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题,适当调整和改变自己的战略战术。实施有效的价值链分析法,实行“模拟市场核算”从产品在市场上被承认的价格开始,一个工序一个工序地剖析使企业成本管理深入到各基本作业层,挖掘各作业层的增值能力,对不必要的和完成质量不佳的作业进行改进或否决。重视成本动因的控制,采用“总成本领先”战略,推行“成本否决”突出实效、落实责任。邯钢在激烈的市场竞争中运用战略管理成本的基本思想,制定了正确的竞争战略,获得并保持了竞争优势,创造了我国冶金行业的一流佳绩。3)引入先进的成本管理方法和手段在现代制造业中,间接费用的比重极大地增加了,间接费用的结构和可归属性也彻底发生了改变,许多费用甚至完全发生在制造过程以外,如设计生产程序费用、组织协调生产过程费用、组织订单费用等等。加之现代制造业自动化程度日益提高,直接人工成本极大地减少。这就直接引发了作业成本法的产生。作业成本法是一种真正具有创新意义的成本计算方法,是适应当代高新科学技术的制造环境和灵活多变的顾客化生产的需要而形成和发展起来的。它以顾客链为导向,以价值链为中心,对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造,强调协调企业内外部顾客的关系,从企业整体出发,协调各部门、各环节的关系,要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”,消除一切不能增加价值的作业,使企业处于持续改善状态,促进企业整体的优化,确立企业竞争优势。它改革了制造费用的分配方法,并使产品成本和期间成本趋于一致,大大提高了成本信息的真实性。作业成本计算法更加符合现实,其结果以更加精确的成本分解替代了成本分配。作业成本法对成本的看法是“不同目的下有不同成本”。企业管理者可以利用作业成本法提供的信息来更好地对他们的产品、服务进行定价,以便使他们收到的收入与所付出的成本能够配比;企业管理者也可以利用作业成本计算法所提供的信息更好地选择产品组合。4)根据自身选择适当的成本控制方法由于成本控制方法是多种多样的,既有传统的能过差异分析进行的价值控制方法,也有利用技术革新、组织结构的协作制约功能的非价值控制方法。根据成本管理战略选择成本控制方法没有固定的范式,完全要依据企业的现实基础,考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。当然,根据成本控制控制方法实施的需要,企业也可以对现实基础进行改革,如转换组织结构,建设新的企业文化等。同时,还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。相反,在一定条件下常常是可以融合在一起的。例如,索恩照明公司就将标准成本法与成本企划法很好的结合起来。索恩公司将成本控制分为对现有产品的成本控制和对新产品的成本控制。现有产品成本控制的目标是维持现有水平的成本和成本水平的绝对降低,而新产品成本控制的目标则是符合市场需要的成本节省。5)增强成本观念,实行全员成本管理由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本,因而对他们进行的设计、拟定的工艺,制定的计划,采取的措施,将对产品成本起什么作用,有多大的影响,一般心中无数。因此,加强成本管理,首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识,增强成本观念,贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则,向全体职工进行成本意识的宣传教育,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用,采取措施,积极举办各种类型的成本培训班,借以提高成本方面的专业知识,从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中,积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果,努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照西方心理学家斯洛(Maslow)提出的人类基本需求层次理论,人类的需要由低级到高级可分为五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求,即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励,不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制,实现自主管理,既是一种代价最低的成本管理方式,也是降低成本最有效的管理方式。(2)TCL公司应该从控制设计环节来控制项目的成本减少设计交付生产前需被修改的次数,设计交付生产前需被修改的次数,这是核算一个新产品开发成本投入的一个指标。很多事实现实,许多时候新产品往往要费很长时间才能批量投入市场,最大的原因是因为产品不能一次性达到设计要求,通常需要被重新设计并重新测试好几次,而为减少错误而重新设计产品的时间延误将会使产品较晚打入市场,勿失良机而损失的销售额更是令人痛心。因此,研发设计人员的开发设计,在不影响成本,性能的情况下,应尽量提高一次设计的成功率。1)发挥计算机技术在企业成本管理中的作用现代科学技术的发展,为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。电子计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术的进一步发展,又推动着计算机信息处理系统的发展。将计算机技术应用于企业成本管理,可大大提高企业现代化管理的进程。LOTUS、EXCEL等电子表格软件有强大的表格处理、数据库管理与统计图表处理功能,是办公自动化的常用软件。它们不用编程,灵活方便,使用成本低、效率高,利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策,并可对控制过程实施监控分析,收到良好的效果。2)采取措施保证成本信息有效政府部门首先要特别强调把好成本开支范围这个关,实行经济立法,对于不按成本开支范围和标准。任意调整、编造成本资料的,轻者批评教育,重者和屡教不改的,要给予纪律处分或民事责任。其次要改革财会人员管理体制。发生编造成本资料的问题,除极少部分是因财会人员不坚持原则外,绝大多数是企业的负责人或管理者指令的,财会人员只能照办。此类问题不解决。政府部门再怎么强调,问题仍然难以解决。因此,必须改革财务总监的管理体制,成立会计局 ,财会总监实行双层领导,即,人事调动、任免、调级等由会计局统一管理,其它方面由企业代管。实质上就是执行会计独立的体制。再次,加强执法力度。制度的制订仅为其实施提供了依据,关键在于实施,只有做到有法必依,执法必严,违法必究,才能弘扬正气,打击邪气,扭转社会不良风气。企业应该建立健全的内部控制制度,以保证企业财产的安全完整,检查会计资料的准确性和可靠性,提高企业的经营效率以及促进企业贯彻既定的经营方针。现代企业制度下的内部控制已不是传统的查弊和纠错,其内容涉及到企业治理机构的各个方面和各个层次。而保证会计信息的真实性贯穿于内部控制发展的主线。提高企业管理者和会计人员的职业道德素养。作为企业管理者以及为管理者提供信息服务、参与经营决策的会计人员,要在实现愿望的同时尽到自己的责任,一方面是增强法制意识,一方面是增强道德自律意识,增强道德责任心和责任感,保持职业良知,实现企业经济目标和人的道德水准的双重提升。3)建立成本管理保障措施成本管理保障措施是为了保证成本管理方法措施的有效性和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范。建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范,以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等,来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。这些措施的功能不直接作用于成本发生过程本身,而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束,其 作用是基础性的和防范性的。另外,在激烈的竞争环境申,为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机会与威胁,还应该建立成本预警分析系统,对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期的观察,对可能出现的重大变化、对可能面临的机会和威胁作出及时的预报,使企业能够有充裕的时间作出反应。4)进行工作流程的整合减少不必要的分工我国原有的工作流程中既有适应现代企业发展的部分,也有不适应的部分,企业必须对此进行认真的研究,并加以改进。在此基础上企业在分析自身的竞争优势,确定企业的核心任务,撤销与此不相关的环节,减少不必要的层级。另外企业以此为基础可以科学地设计和建设企业的信息渠道,使其在到达必要的环节的同时减少不必要的停滞,保证信息技术的通畅和有效。5)加强市场调查信息反馈在成本管理中应用信息作为企业经营活动的一个重要因素,也是企业成本管理的有机组成部分。随着经济的发展,成本管理越来越复杂,尤其是在现代成本管理又与科技进步紧密相联,企业成本管理水平能否随形势发展而提高,经营能否顺利进行,很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。因此,企业成本管理也必须适应这一客观要求,不断提高信息管理水平。尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验,抓住机遇,真正成为市场竞争中的强者。任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的,它会随着社会的发展,环境的变化而不断变化,我们决不能静态地去看它,而要动态地去研究成本管理模式,不断创新成本管理模式,以适应形势发展的需要。问题3:请简述项目成本控制的目的和作用?答:(1)有助于提高项目控制成本的管理水平提高项目的成本管理水平作用是在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的,在于降低项目成本,提高经济效益。选择合适的管理理念和管理方法:目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题,国内外的理论工作者和实践者都在不断研究、不断探索,正处在诸子百家、群雄并起的阶段,况且随着计算机技术和网络技术等先进技术手段的不断出现,管理理论和管理方法也在不断发生变化,这对选择决策既是机会更是难题。同时,管理者在决策前还必须考虑到理论与实践的差别,考虑到国内与国外的差别,考虑到企业所管理的项目的差别,考虑到企业自身的基础情况等,因此,选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。成本控制作用 1、是企业增加盈利的根本途径,直接服务于企业的目的。无论在什么情况下,降低成本都可以增加利润。即使不完全以盈利为目的的国有企业,如果成本很高,不断亏损,其生存受到威胁,也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用,同时还会影响政府财政,加重纳税人负担,对国计民生不利,失去其存在的价值。 2、是抵抗内外压力、求得生存得主要保障。 外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素,内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器,主要是降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税的负担,而降低成本可避免这类压力。3、是企业发展的基础。成本低了,可减价扩销,经营基础巩固了,才有力量去提高产品质量,创新产品设计,寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一,是在成本失控的情况下盲目发展,一味在促销和开发新品上冒险,一旦市场萎缩或决策失

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