日人力资源管理比较研究_论文.doc

论文题目：美日人力资源管理比较研究考生姓名：专业：工商企业管理准考证号：指导老师：通讯地址：邮政编码：联系电话：日期：美日企业人力资源管理模式比较【摘要】21世纪企业管理的重心将由物资资源的管理转向人力资源的管理，知识将成为企业的关键性资源，人才将成为企业竞争的基础。怎样激发员工的创造性、挖掘员工潜力，从而提高组织效率，是各国、各类企业都在研究的重要课题。配备合适的人员、从事合理的工作设计、改进工作制和工作报酬是人力资源管理的关键内容，必须结合企业的实际加以科学化和规范化。随着竞争的日益激烈，美日两国的企业都发现了各自人力资源管理模式上的不足，都在相互借鉴对方的长处。众所周知，70年代以前，由于美国企业在世界上的霸主地位，美国模式也成为企业成功的象征，许多企业包括日本企业都纷纷学习该模式；70年代中期以后，日本企业的管理方式逐渐显示出强大的竞争力，特别是在制造业对美国同行构成了强烈的冲击，日本模式也成为众多企业效仿的对象。美国的人力资源管理模式是机械式组织结构的典型，日本的人力资源管理模式是有机式组织结构管理的代表，本文通过对两者的比较分析，揭示了人力资源管理的外在决定因素。The21stcenturymanagementcentreofgravitywillconsistofmaterialresourcesmanagementtohumanresourcesmanagement,andknowledgewillbecomemoreresourcesandpersonnelwillbecomethebasisofcompetition.howtomotivatestafftotapthepotentialforcreative,andthusenhancetheorganizationsefficiencyandthecountriesandofenterprisesarestudyinganimportantsubject.equippedwithappropriatepersonnelandengageinareasonabledesign,improvingtheworkoftheworkandworkisthekeytohumanresourcesmanagement,Mustcombinebusinessofactuallybemorescientificandnormalization.ascompetitionisfierce,thebeautyofthetwocountrieshavefoundeachonhumanresourcesmanagementpatternofalllearnfromeachothermutualbenefits.itiswellknownthatthe70s,becauseofamericanbusinessintheworldisapatternofdominance,theunitedstatestobecomethesymbolofsuccess,manycompanies,includingthejapanesecompanieshadtostudythemode；Inthemid1970s,theenterprisemanagementhasshownstrongcompetitiveness,particularlyinmanufacturingcompanyoftheunitedstatesconstituteastrongimpactofthejapanesemodelalsobecomeamodelofmanyenterprises.thehumanresourcemanagementpatternistheorganizationalstructure,Japanesehumanresourcesmanagementpatternisorganicinorganizingthemanagementrepresentativeofthecomparativeanalysis,thehumanresourcesmanagementofexternalfactors.decisions【关键词】美日人力资源管理；比较分析；给我国企业带来的启示【目录】一美国人力资源管理模式（一）灵活的人力资源配置-（3）（二）以详细职务分工为基础的制度化管理-（4）（三）强化培训-（4）（四）强烈物质刺激为基础的工资制度-(4)二日本人力资源管理模式（一）终身雇佣制-(4)（二）注重在职培训-(4)（三）注重精神激励-(5)（四）重视通才的培养-(5)三对比分析（一）美国人力资源管理模式上的变化-(5)（二）日本人力资源管理模式上的变化-(6)（三）分析-（6）四对比美日管理模式给我国企业带来的启示（一）将权力制约原则贯彻到民营企业的决策管理中-(7)（二）提高民营企业家的素质-(7)（三）增强企业吸引力，降低员工流失率-(7)五注释-（8）六参考文献-（9）【正文】随着竞争的日益激烈，美日两国的企业都发现了各自人力资源管理模式上的不足，都在相互借鉴对方的长处。众所周知，70年代以前，由于美国企业在世界上的霸主地位，美国模式也成为企业成功的象征，许多企业包括日本企业都纷纷学习该模式；70年代中期以后，日本企业的管理方式逐渐显示出强大的竞争力，特别是在制造业对美国同行构成了强烈的冲击，日本模式也成为众多企业效仿的对象。而到了90年代初，美日两国企业在国际市场上的竞争形势又发生了逆转，受泡沫经济和经济危机的困扰。日本的大中型企业尤其是金融服务业的经营绩效大幅度下滑，相反，美国高科技企业则在国际舞台上高唱凯歌。这又迫使日本企业对其模式进行反思，他们又回过头来重新学习，以图建立一个更高效率的管理模式。而美国企业有了前车之鉴后，也在不断地深化、扩大该模式所获取的成果。一美国人力资源管理模式（一）灵活的人力资源配置一方面，美国政府除反四大歧视行为之外，基本上不加限制，任意就业政策依然唱主角。这种松动的政策为美国员工在国内市场上高度流动打下了基础。另一方面，美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择。通过这种双向的选择流动，实现了全社会范围村的个人岗位最优化配置。（注释1）（二）以详细职务分工为基础的制度化管理美国企业在管理上的最大特点是职务分工极为细腻。这种分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等，都有了科学的依据。(注释2)公司专业化的管理则对各行各业的专业经理人员的评估起到很强的监控作用。这也是美国主要商业和投资银行在金融危机中之所以能够避免重大损失的主要原因之一。（注释3）（三）强化培训美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训，其主要方式有：公司内部短期培训，企业送培，在职学习，公司还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理商学班等等。但总的来说，美国企业还较为重视高层经理人员的短期培训，并且大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。（注释4）（四）.强烈物质刺激为基础的工资制度美国公司内部工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，不同经历的经理，有着木同的职业要求和不同的工资水准，表现出强烈的刚性。美国人力资源管理中比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。因此，公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献，基本目标是激励员工的工作积极性。而且在奖励制度方面名目繁多，尤其突出的是高层经理的奖励制度。（注释5）总裁的年收入（包括奖金）甚至可以达到上千万，是普通员工工资的几百倍。这些奖金计划对激励中高层领导实现自我价值，努力积极工作，不断增加公司的收入和价值起了较大的作用。然而，这种刚性的工资制度是建立在员工与企业之间纯理性的基础上，两者的关系完全是一种契约关系，这势必造成劳资关系的对抗性。总的说来，美国公司是一个典型的职能经济机构。美国人仅把工作和劳动看作一种买卖关系，强调的是制度管人，缺乏一个以人为中心的劳动价值观，其管理模式的主流仍属于管理技术型的。（注释6）二日本人力资源管理模式（一）终身雇佣制终身雇佣制是日本企业管理最突出也是最有争议的政策。这对于采用全面质量管理的制造业来说，有着特殊的意义：第一，有助于公司对员工的长期培训；第二，有利于企业文化的发展；第三，可以减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚；第四，也有利于贯彻执行企业的生产营销战略。直到今天，大部分制造企业仍然保持着稳定的就业政策，但是这种稳定的就业政策随着日本经济的衰退，企业利润的下降而受到了严重的挑战。（注释7）（二）.注重在职培训日本企业最重要的管理方法是对员工，特别是在制造业工作的蓝领阶层进行系统的全方位的公司文化、统计知识、生产体系及质量管理的培训。这种培训的过程是工人接收“人力资本投资”的过程，也被学者们称为“蓝领工人白领化”。由于重视在职培训，工人在漫长的岁月中积累和丰富了技术知识，促进了对企业的忠诚，生产力大大提高，这对增进企业内部的凝聚力、增加企业的效率，提高产品的质量都起到了积极的作用。（注释8）（三）.注重精神激励日本企业的工资政策最重视公平和合理，不强调人与人之间的差异，也不把奖励个人放在首位，企业的福利政策也与此相对照。因此，企业更多地使用内部激励，如他们可以不遗余力地为员工营造一个友好、和谐和愉快的工作环境，积极地吸收员工参与决策和管理，使员工有充分的安定感、满足感和归属感，从而形成全面合作的劳资关系。（四）.重视通才的培养日本企业与美国不同，更重视通才的培养。日本企业分工粗旷，员工往往接受多方面的知识，并在企业内部不同部门轮班训练。他们认为这种通才管理方式的优点是能够发挥全体员工在企业中的创造力和凝聚作用。但是在亚洲金融危机之后，许多日本银行发现这种“重通才轻专家”的倾向直接影响了工作效率。（注释9）三对比分析随着国际市场上竞争的日趋激烈，经济全球化进程的不断推进，美日企业都对自身的经营战略和经营管理方式进行反思，事实上，上述所说的美国模式和日本模式已经有了变化。（一）.美国人力资源管理模式上的变化美国人力资源管理模式具有它有利的一面又有它不利的一面。美国企业的提拔政策、工资政策，以及培训政策等都能够充分调动人的积极性，特别是对人的潜力的挖掘以及创造性的提高都有很大的促进作用。尤其是美国企业的高刺激、高奖励政策更是网罗了一批世界各地的精英。美国企业开发人力资源的综合政策和各种刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企业员工的素质。与此同时，任意就业政策、详细的职务分工、严格的评估手段等对于提高企业的竞争力，发挥个体的竞争力和降低企业的成本起了重要作用。一般来说，美国模式在技术变化急剧的行业中更具竞争力。（注释10）然而，美国企业高提拔、高奖励、高刺激的管理方式在一定程度上也带来负面影响。短期行为现象甚为严重，许多年轻人工作不到一年就更换了五、六次工作，这种现象打乱了公司的长期培训计划，影响了公司发展战略的实施。而且随着收入差距的不断加大，普通员工的流失率也在节节攀升，公司的经营效率必然会受到不同程度的影响。还有，任意的就业政策也给许多员工带来了严重的不安全感，降低了他们对企业的忠诚度；劳资对抗、决策权的过度集中也显示出较大的弊病.。（注释11）在这种高度激烈竞争。情况瞬息万变的市场上，如果决策做不到高度分权，员工必然缺乏高度责任心和自觉性，也难以对市场做出敏捷的反应，其成功也是难以想象的。从这个角度来看，美国人力资源管理模式也难以适应未来知识经济的发展。为了克服管理中的不利因素，一些著名的经济学家、管理学家和实践工作者纷纷加入到对日本企业成功原因和日本企业管理模式的研究中，推动了美国企业对日本企业人事制度的学习。当然，在众多企业中，反映最强烈的还是那些受到巨大冲击的汽车业、家电业，他们认真研究了日本制造业就业制度、劳资关系以及全面质量管理的手段和方法。如福特汽车公司和克莱斯勒公司（现为戴姆勒一克莱斯勒公司应和其他企业联合过程中，在加强员工培训、吸收一线员工参与管理等方面已经取得了一定的成效。与此同时，美国在金融业和服务业也开始重视对人才的长期培养。80年代以后，美国的大公司普遍将人力资源管理放在公司发展战略的高度来考虑，这被管理学家认为是80年代以来美国企业管理的一个最大变化。而如今美国却由于其激励人才的创造性、开拓性使其进人知识经济时代后，保持着经济的持续增长。（注释12）由此可见，美国企业改变了原先漠视人力资源作用的态度，特别是在劳资关系、员工的培养和参与决策上发生了前所未有的变化，并将人力资源的开发与管理上升到企业的战略地位来看待。（二）日本人力资源管理模式上的变化日本人力资源管理模式在发展过程中也同样存在其合理和不足的地方。由于日本企业长期稳定的就业政策，他们对于员工的培训以及政策的制定都有一个长期的计划，这有利于提高日本工人的素质、技术水平，以及知识的积累。而且劳资关系的全面合作也增强了员工的安全感和归属感，提高了员工对企业的忠诚度。一般来说，日本模式在技术变化不大的行业，如制造业，则具有相对较强的优势。（注释13）然而，日本企业的就业政策同时也给企业带来沉重的包袱，它使得许多日本公司机构臃肿，人浮于事，效率低下；而且优秀人才很难脱颖而出，被压抑和浪费的现象极为普遍。同时，对于业务技术性较强的金融保险服务行业来说，“通才”培养带来的负面效应是：在亚洲金融风暴中付出了高昂的代价。再加上，激励手段的单一，特别是收入差别的缩小严重影响和压制了企业经理阶层的积极性和创造性。随着知识经济的兴起，国际市场的竞争不再直接取决于资源、资本、硬件技术的数量、规模和增量，而是直接依赖于知识或有效信息的积累和应用。也就是说，这场残酷的竞争将直接取决于科学技术的发展水平和一个国家创新能力的大小。从这个角度来看，日本企业的人力资源管理模式是需要从根本上改革的。企业营销利润的压力迫使日本企业对其终身雇佣制为基础的人力资源管理模式进行反思。当今时代，企业所需人才比以往更为多样化，在这种情况下，市场配置资源的作用更加突出，而这恰恰是日本企业最薄弱的环节。从目前的实际情况来看，许多日本企业也已经取消了终生雇佣制，年功序列制也逐渐被打破。原有的“按部就班、内部提拔”的规则也发生了重大变化。所以有人说，日本企业人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了两根。（注释14）因此，日本模式已逐渐改变原先那种不重视劳动力市场配置的状况，稳定的就业攻策和论资排辈的晋升制度也阻挡不住变革的脚步。（三）分析尽管企业人力资源管理模式根植于一国的文化传统和经济体制，但是，随着高新技术的飞速发展，特别是Internet网络的迅猛成长，正在给我们的经济、社会与文化生活带来前所未有的变化。也就是说，人力资源管理模式并不是一成不变的，所谓的美、目模式也只是相对的，这也为两模式的交融趋势提供了不可辩驳的事实。1.跨文化的形成。一般的企业是基于统一的文化管理，并存在一个固定形式的组织内部，而跨国公司、虚拟企业的组织形式则无法实施单一的文化管理，不同文化之间出现相互渗透、交融、甚至冲突。企业的领导者转而加强对企业核心能力的载体人才的开发、培养和激励，树立企业的核心价值观。因此，以价值观为核心的人本管理也是企业的必然选择。（注释11）2.技术的发展。网络技术不仅仅影响了人类的社会生活，更为重要的是推动了企业的变革。企业的组织形式、管理模式、经营方式。生产流程、市场营销等等也随之发生巨变。发挥并提升人力资源的潜能，加强团队合作，资源的有效配置，成为企业管理者关注的焦点。也就是说，技术的发展为两模式的交融提供了支撑和保证。3.实践证明。1997年财富杂志在评选最仰慕的公司时，发现杰出公司在人力资源管理方面往往有一个共同点：吸引、激励及留住优秀人才的能力比别人强。1999年财富杂志更进一步研究这些杰出公司，发现这些公司和表现平平的企业比较起来有很大的不同。这些高绩效企业注重团队合作、顾客至上、公平对待员工、积极进取创新表现。因此，可以这么说，美日企业是在管理技术和企业文化成熟的基础上进行人的提升，特别是在员工的在职培训、员工的参与管理、团队协作，以及全面的劳资合作、市场的配置上表现得更加明显。这种提升也是经历了种种失败而获得的。勿庸置疑，美日人力资源管理模式呈现出相互交融的趋势也是发展的必然。（注释15）四对比美日管理模式给我国企业带来的启示（一）将权力制约原则贯彻到企业的决策管理中应进行合理的分权。一方面，在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制；一些重要的职能要分由不同的部门人员来行使。另一方面，应制定系统的规章制度，明确每一部门各层管理人员的目标、权力与职责，促使各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确地行使权力。另外，企业还应提供一些保障各部门职权能正常实施，达到预定效果的措施。只有这样才不至于使其行使权力履行职责时，由于一些非客观的因素的阻碍，而未能达到预定效果。（注释16）（二）提高营企业的素质一方面，应将决策层“送出去”参加有关现代企业管理方面的培训。在民营企业中，老板的思想不改变，其他人改变是没用的。可以为外出培训的领导创造充分的鼓动气氛，并且选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程，要让领导感觉这培训参加得“值“。（注释17）（三）增强企业吸引力，降低员工流失首先，可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业，否则，违约方须向另一方交纳违约赔偿金。其次可实行培训赔偿制度。企业可建立员工培训档案，在记录员工培训实况的基础上，对员工的教育培训进行投入产出分析，以确定员工离职时所造成的损失，并要求赔偿。（注释18）可以事先签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金，避免企业花费大量培训费却留不住人的损失，更可纠正民营企业因此不敢花钱培训员工的误区。此外，还可能以建立职工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险同担，有利于员工稳定。（注释19）企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。（注释18）企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。（注释20）【注释】注释1：王一江、孔繁敏，现代企业中的人力资源管理，上海人民出版社，第54页。注释2：王一江、孔繁敏，现代企业中的人力资源管理，上海人民出版社，第55页。注释3：王一江、孔繁敏，现代企业中的人力资源管理，上海人民出版社，第100页。注释4：刘智勇著，WTO与民营企业人力资源管理，乡镇企业、民营经济，2002年5期，第十版。注释5：王一江、孔繁敏，现代企业中的人力资源管理，上海人民出版社，第67页。注释6：王一江、孔繁敏，现代企业中的人力资源管理，上海人民出版社，第70页。注释7：刘光友，任虹著，民营企业成长应注重企业文化的转变，企业文化，200年第6期，第四版。注释8：刘光友，任虹著，民营企业成长应注重企业文化的转变，企业文化，2001年第6期，第四版。注释9：王一江、孔繁敏，现代企业中的人力资源管理，上海人民出版社，第71页。注释10：刘光友，任虹著，民营企业成长应注重企业文化的转变，企业文化，2001年第6期，第四版。注释11：林其屏著，信誉：困挠民营经济发展的最大障碍，贵州财经学院学报，2001年第4期，第二版注释12：林其屏著，信誉：困挠民营经济发展的最大障碍，贵州财经学院学报，2001年第4期，第二版注释13：蔡而迅著，论民营企业的人力资源管理之核心，经济师，2001年第2期，第一版。注释14：蔡而迅著，论民营企业的人力资源管理之核心，经济师，2001年第2期，第一版。注释15：蔡而迅著，论民营企业的人力资源管理之核心，经济师，2001年第2期，第一版。注释16：徐瑗，覃东海著，三大弱性阻碍民企发展访北京大学经济学院院长刘伟教授，中国产经新闻，2002年第9期，第三版。注释17：刘智勇著，WTO与民营企业人力资源管理，乡镇企业、民营经济，2002年5期，第十五版。注释18：王一江、孔繁敏，现代企业中的人力资源管理，上海人民出版社，第78页。注释19：王一江、孔繁敏，现代企业中的人力资源管理，上海人民出版社，第78页。注释20：王一江、孔繁敏，现代企业中的人力资源管理，上海人民出版社，第197页。