毕业论文-试析万泰食品公司渠道管理.doc

试析万泰食品公司渠道管理目录内容提要1一、万泰食品公司销售渠道战略概述2（一）渠道终端销售市场效率低2（二）渠道终端销售的市场占有率较低3二、万泰食品公司销售渠道战略存在的问题与分析4（一）销售渠道政策不完善4（二）渠道管理的信息掌控不全面4（三）销售渠道目标的缺乏5（四）销售渠道开发的不足5三、针对万泰食品公司渠道管理对宁波的企业提出几点建议6（一）制定完善的渠道政策管理制度6（二）掌控全面的渠道信息管理6（三）销售渠道目标的健全6（四）充分开发销售渠道7参考文献8试析万泰食品公司渠道管理内容提要市场在变，竞争在变。市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性，要求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。而销售渠道作为企业最重要的资源之一，其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争率和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现，所以企业建设渠道战略就显得刻不容缓。本论文共分三部分。文章以宁波万泰食品公司渠道管理为研究对象，以公司现行的渠道管理概况为切入点，分析本公司渠道管理体系存在的问题，并提出了对渠道管理体系进行调整的几点相关建议，以利于公司的长远发展。关键词：万泰食品公司终端市场深度分销渠道管理2试析万泰食品公司渠道管理渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间,公司和渠道成员间相互协调和能力合作的一切活动,其意义在于共同谋求最大化的长远利益。渠道管理分为：选择渠道成员，激励渠道，评估渠道。在这一大背景下，万泰食品公司领导充分认识到必须通过技术改革来解决这一矛盾，纷纷采取了应对措施来确保指令得以有效运作，可持续发展，达到以技术保护优化经济增长的目的。一、万泰食品公司销售渠道战略概述（一）万泰食品公司渠道终端销售模式万泰食品公司是金帝巧克力宁波区总经销，于1997年成立，总投资超过千万元。主要是针对宁波区域的金帝巧克力批发和商场供应。公司旗下有30多家二级经销商，在各级乡镇均有销售网点，经营效益良好。主要经营食品批发，金帝巧克力是其最大的业务项目，其它还有饼干、饮料、果冻、糖果的经销代理。食品品类齐全，销售渠道健全，公司品牌形象优秀、知名度高，在宁波总经销企业里占据龙头位置。采取何种模式进行市场销售格局设置，是关系到一个企业生存和发展的核心问题。从市场的层级和等级划分，一般可分为省级市场、地级市场、县级市场、乡镇市场和农村市场，不同等级市场的渠道分布差异很大，致使企业要根据不同层级的市场和渠道细分，投放不同类别的产品。比如县级市场，是地市级市场和乡镇市场的链接点，作用非常关键，鉴于县级市场的特殊作用，更适合企业B类中低档产品和D类低档产品，采取深度分销策略，广泛设立乡镇分销网络，扩大市场规模，摊薄市场成本。万泰食品公司现有的渠道模式为：总代理-批发商（二级经销商）-零售终端（小店、超市、卖场）。具体图示如下：图1：万泰食品公司三级营销模式图万泰食品公司这样的传统渠道销售模式问题主要反映在终端出现问题而代理商的市场反映速度很慢不能及时有效的处理问题，解决问题的效率比较迟缓。3就会形成终端积货和断货情况，并且各区域串货现象时有发生，价格不容易控制。易造成价格混乱和区域间的冲货，在竞争激烈时反应较迟缓，需有高明的管理者使之密而不乱。万泰食品公司在营销队伍人员中，由总代理直接分设二级代理，没有具体的培训人员，二级代理再设零售终端的管理，没有具体措施来实行，也没有具体的制约管理模式，员工的工作积极性缺乏。这样一来导致万泰食品公司没有一支擅长休闲食品运作的营销队伍，缺乏休闲食品终端运作技术、意识和经验，且队伍转型的成本和风险都比较高；休闲食品渠道的运作重在执行，万泰食品公司在员工薪酬激励机制上还未形成竞争力，难以保证人员的稳定性和积极性，所以管理体制和考核机制转型非常重要，且非一日之功，提升营销机制执行能力。休闲食品长期多渠道系统运作模式已经炉火纯青，而万泰食品公司的发展初期并未采取全覆盖的渠道模式，它企图采取扩大终端销售来快速实现全覆盖的做法，显然过于急迫，对其营销系统的考验必然更大。这样的终端渠道销售模式下，作为各级代理商必须从营销系统考虑，从根本上解决问题。显然，万泰食品公司行构建系统营销竞争力不止是推出一个新产品，进入一个新渠道这么简单的问题。（二）万泰食品公司渠道终端销售的市场业绩由于德芙、好时、费列罗、明治主要品牌的进入，市场份额不断地缩小，市场占有率日益减少。现公司对市场占有率进行分析:德芙德芙雀巢吉百利费列罗金帝麦丽素好时金帝帕斯卡布丁香浓河吉利莲中端巧克力高端巧克力图2：2009年宁波主要巧克力品牌市场占有率万泰公司通过市场占有率分析，对渠道进行整合，通过产品的深度分销，整合渠道。可以使产品迅速占领市场，资金快速回笼。可以快速获取市场信息，可以对批发商、经销商进行管理和控制，确切了解产品在销售通路中流动状态，使企业对产品，更有效进行配备促销资源、准确预测销售量，使产品对市场大范围覆盖，重新提高终端市场占有率。万泰公司近几年的销售业绩如下图分析：401234562007年2008年2009年销售额（千万）图3：万泰公司近三年销售业绩图由上图所示，万泰食品公司每年的销售额都有所下降，尤其是09年在市场占有份额减少的情况下，销售额也随之下降。所以在市场经济大形势下，必须改变终端销售的模式，才能在市场竟争中逆水行舟，让万泰公司立于不败之地。二、万泰公司销售渠道战略存在的问题与分析（一）销售渠道政策不完善万泰公司采用的区域代理制的销售政策比较简单，由于这种模式是分公司人力不足和当地经销商实力较强结合的产物，所以一开始双方定位就很明确。分公司与代理商就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后由代理商管理区域内的产品销售，至于代理商是再发展下线批发商还是直接向零售商供货，分公司不再过问。就渠道利益分配而言，由于万泰公司的代理商可以自由制定区域内分销政策，加上分公司确定的对外销售价格，如无外因或历史原因，代理商的销售毛利可以达到5%左右。而区域零售商会自己定价保证毛利，如部分销量大的规定低毛利，销量低的规定高毛利。（二）渠道管理的信息掌控不全面万泰公司在渠道中对终端售点的信息掌控不够，没有做到渠道中的“领袖”成员。没有对信息及时的收集和回馈，并迅速做出反应。1、分配销售利润不合理经销商与终端售点协作销售，必定给予终端积货和断货情况，给予一定的利润空间，但万泰公司在终端售点的利润分配并没有做好，这样终端的利润减少就打击了销售积极性，销量就上不去。并且各区域串货现象时有发生，价格不容易控制。2、实施激励措施不到位生产商应当对中间商采用适度的激励措施，如各种折扣、质量担保、降价保5证等等。但万泰公司没有很好的掌控住尺度，导致激励费用过高，使其盈利下降；降价保证过大，会造成经销商盲目购进，或囤积居奇，就很可能造成市场需求量大的假象，继而导致生产的盲目发展和供给过剩。3、协作促销名存实亡经销商往往同时批发或零售许多同类产品，他们对某个品牌产品的褒贬有时可决定着该产品的兴衰存亡。万泰公司未能与厂家联合并带动下级经销商进行有效的广告宣传，未能在终端的形象上做足功夫。（三）销售渠道目标的缺乏信息技术的发展和市场竞争的激烈化与商品流通领域的迅速变革，使企业要经常面对外部环境的变化，从而对销售渠道进行整合。另外，销售渠道运行中经常出现的种种问题是销售渠道整合的内在原因。万泰公司在具体操作过程中，由于不同分销渠道目标、特点和定位的不同，势必导致中间商在价格、促销配合、宣传和服务等各方面会有所差异。由这些差异形成的渠道冲突主要表现在以下几个方面：1、价格冲突由于产品到达新兴终端与传统终端的环节不同，而使零售价格的构成不同，从而形成终端的不同价格；同时由于零售终端的渠道过于密集和交叉，导致渠道为争夺顾客而进行价格战，成为渠道最主要的冲突。2、促销冲突一方面，渠道类型的不同，导致终端的促销行为不一致；另一方面，由于渠道成员自主开展促销，使同一品牌的市场行为在不同终端表现出不一致。3、策略冲突由于没有对不同的渠道制定合理的策略，并保持不同策略间的配合，使渠道管理的策略重点没有体现出来，表现为对长短两种渠道的管理策略没有差异性。4、政策冲突渠道策略上的模糊不清，有时会出现对个别渠道成员没有理由的政策倾斜，形成制造商与渠道之间、渠道各成员之间的相互不理解。5、掌控力度的差异渠道性质的变化使企业对不同类型渠道的掌控力度发生了变化，使大多数渠道成员仍以各自的短期利益为目标，形成更为复杂的渠道冲突。（四）销售渠道开发的不足1、市场无法深度开发如果经销商不能把产品销售出去，产品滞留在流通领域，这种销售只是一种仓库转移，无法形成市场的良性互动。2、品牌形象受损6由于对经销商的培训和辅助不到位，万泰公司广告宣传政策不能执行到位，促销不到位，服务不到位，其最终的结果就是品牌形象江河日下。三、针对万泰公司渠道管理对宁波企业的影响提出几点建议（一）制定完善的渠道政策管理制度万泰公司应制定比较完善的区域代理销售政策。明确万泰公司与代理商的权利和义务，规范代理商销售行为，培育良好竞争秩序，万泰公司与代理商之间，代理商与代理商之间应遵循诚信、互利、公平的原则进行合作。更应完善万泰公司的区域代理制，克服人力不足的情况，给出双方定一个合理的销售渠道管理制度。根据当前市场情况及万泰公司产品及服务特点，在特殊情况下，万泰公司授权在特定代理区域内发展非排他性代理商。该区域内的多家公司代理商共同代理万泰公司产品及服务。给代理商制定内分销政策，但又不限制代理商发展下批代理商等业务。确定对外价格，及时通知明旺公司并关注万泰公司的切身利益，保证一定的销售毛利。销售渠道制度制定后，代理商应尽力向万泰公司提供商品的市场和竞争等方面的信息，定期向万泰公司院线市场部和渠道管理部报送工作报告；如万泰公司接到代理商已签约客户对代理商服务的书面投诉且要求更换代理商的，万泰公司有权按照客户要求为客户提供后续的服务；如代理商出现经营状况严重恶化、丧失商业信誉、有丧失或者可能丧失服务能力的其他情形时，万泰公司可按照客户要求直接或更换其他代理商提供服务，代理商必须配合完成万泰公司推出的市场促销活动。公司内部制定确定分销量大的规定低毛利，销量低的规定高毛利。（二）掌控全面的渠道信息管理万泰公司为了实现渠道信息的充分应用，全面掌握终端信息，做到对末端信息的全面收集和回馈，必须以渠道一体化为支撑，保证在渠道中做到“领袖”成员。通过合理分配销售利润，加强经销商与终端销售的合作，做好终端销售的利润分配工作，促进销售的积极性，从而提高销售额。当前，渠道运营一体化无疑是提升万泰公司行渠道信息管理能力的前提和基础，也是销售行渠道整合的终极目标。通过渠道一体化，可以实现从沟通、协同运作、团队凝聚力等各方面高程度的协调一致，还可避免许多不必要的渠道冲突。万泰公司对中间商采用相应的激励措施，体现渠道一体化管理，但把握管理尺度，以免造成由于渠道信息管理不全面而造成市场需求增多的假象。万泰公司应更为重要的是，渠道一体化有利于渠道信息传递的真实性和准确性，保证不同渠道间信息沟通的与反馈，通过有效的系统支撑平台促进各渠道间的信息共享。万泰公司通过一体化的过程联合并带动下级经销商进行宣传和管理，做好品牌的管理工作。（三）销售渠道目标的健全7万泰公司首先解决终端价格的争执问题，尤其为零售争端，做好市场调研工作，各级分理代理商找准自己的位置，开拓市场，建立比较健全的网络。统一促销手段，使终端的促销方式跟着总部的模式，以免出现同一品牌造成不同的影响。对不的渠道进行不同的策略管理，准确的定位，确定市场开发的重点和市场开拓的目标，确定目标后才能采取合适的销售渠道策略。不同策略之间相互配合，取长补短。要以长远的眼光去分析问题，对渠道成员进行培训，统一思想，分析产品弱点，稳定的质量和严格的市场管理措施，避免不必要的复杂渠道冲突。（四）充分开发销售渠道由于不同分销渠道目标，特点和定位的不同，万泰公司在具体操作过程中，势必导致中间商在价格、促销配合、宣传和服务等各方面会有所差异，这就要求万泰公司充分开发销售渠道，建立一个更有得以后公司发展的销售渠道。深度开发市场，提高产品的质量，让经销商通过市场的流通领域把商品销售出去，形成销售与市场的互动。树立良好的品牌形象，加强对销售员的产品知识及素质培训，完善销售技巧，推行文化营销，重视重视市场研究和消费者需求分析，通过全国大规模市场调研增强市场管理透明度。随着市场竞争的加剧，基本渠道成员对于企业实现其营销目标变得更加重要。事实上，越来越多的企业正在与其代理商、经销商甚至零售商等基本渠道成员形成更加紧密的伙伴关系，有的甚至结成了某种意义上的战略联盟。渠道，作为经典4Ps营销组合的变量之一，其独特的性质促使以其为中心的营销渠道战略在公司总体战略中占有举足轻重的地位。在竞争激烈的市场中，万泰公司正在不断地变换着战略战术，只为获得更多的竞争优势。从一开始致力于技术创新的技术战略，经过追求低成本的价格战略和倚重品牌发展的形象战略，到现今需要不断满足客户需求变化的服务战略，万泰公司发现服务战略才是获得差异化竞争优势的一种竞争战略，而良好的服务战略本身就意味着完美的营销渠道战略。总之，随着市场竞争的加剧，基本渠道成员对于企业实现其营销目标变得更加重要。事实上，越来越多的企业正在与其代理商、经销商甚至零售商等基本渠道成员形成更加紧密的伙伴关系，有的甚至结成了某种意义上的战略联盟。渠道，作为经典4Ps营销组合的变量之一，其独特的性质促使以其为中心的营销渠道战略在公司总体战略中占有举足轻重的地位。在竞争激烈的市场中，明旺酒水商行正在不断地变换着战略战术，只为获得更多的竞争优势。从一开始致力于技术创新的技术战略，经过追求低成本的价格战略和倚重品牌发展的形象战略，到现今需要不断满足客户需求变化的服务战略，明旺酒水商行发现服务战略才是获得差异化竞争优势的一种竞争战略，而良好的服务战略本身就意味着完美的营销渠道战略。8参考文献：【1】劳伦斯·G·弗里德曼,蒂莫西·R·弗瑞,著.何剑云,等译.创建销售渠道优势.中国标准出版社,2008【2】张广玲.分销渠道管理.武汉大学出版社，2007【3】苏兰君.现代市场营销.北京邮电大学出版社，2005【4】庄贵军.营销渠道管理.北京大学出版社，2006【5】靳医兵.新型整合市场营销渠道对传统营销渠道的挑战.北京商学院学报(社会科学版)，2008，(1)【6】张平淡.销售管理M.北京：企业管理出版社.2006年版【7】胡德华.国际市场营销M.杭州：浙江大学出版社.2004年版【8】欧阳小珍.销售管理M.武汉：武汉大学出版社.2002年版【9】段莉.成长型中小企业的人力资源管理探讨J.人力资源开发,2005,（5）【10】陈婷绩效管理中360度量化评估模型的研究J华中科技大学学报，2005，（8）