项目管理培训-殷树勋.ppt

2019年5月,1,项目管理培训,殷树勋,2019年5月,2,目录,项目管理关注的核心问题 项目管理的有关过程域 如何进行项目策划 如何进行项目监督和控制,2019年5月,3,项目管理关注的核心问题,什么是项目管理 项目管理关注的核心问题,2019年5月,4,什么是项目？,项目是为完成某一特定产品或服务所做的有时限性要求的工作。,2019年5月,什么是项目管理？,项目管理就是利用专门知识、技能、工具和方法，对项目的进度、成本和产品质量实施控制，使项目能够满足甚至超越项目干系人对项目的需求和期望。,注：项目干系人是指参与项目和受项目活动影响的所有人员，也叫相关共利益者。,2019年5月,6,项目管理关注的核心问题,2019年5月,7,时间成本平衡曲线,2019年5月,8,增加预防措施降低总的质量成本,成本减少,失败成本,监测成本,预防成本,2019年5月,9,缺陷排除模式和产品质量的关系,2019年5月,10,项目管理的有关过程域,2019年5月,11,CMMI中的项目管理过程域,考虑到能力成熟度提高的渐进性，CMMI将项目管理过程域分成基本的和高级的两个层次： CMMI2级的PP、PMC、SAM三个过程域构成基本的项目管理过程域。 CMMI3级的IPM、RSKM和CMMI4级的QPM构成高级的项目管理过程域，但这些过程域的实施基于基本的项目管理过程域。 注：项目管理过程域不能孤立存在，它必然要和其它类型的过程域（工程过程、支持过程、过程管理）相联系。,2019年5月,12,基本项目管理过程域,2019年5月,13,高级项目管理过程域,2019年5月,14,小结,最基本的过程域是PP和PMC，其它过程域（IPM、RSKM、QPM）可以看成是这两个过程域向高成熟度的扩展。例如：QPM可以看成由基于量化管理的PP（度量策划）和PMC（统计过程管理和控制）组成。 因此，可以分成项目策划和项目监控两大部分来讨论项目管理问题。,2019年5月,15,如何进行项目策划,项目策划概述 项目的初期策划 定义项目过程 数据管理策划 工作任务分解 识别所需要的工具与技能 度量策划 风险管理策划 项目估计 编制进度表 建立项目基线 制定项目计划 建立项目控制数据库,2019年5月,16,项目策划概述,项目策划是指项目启动期间及启动后一段时间内进行的整体策划工作；在整个项目生命周期中，它是最早进行的工作阶段。 在软件项目中，为了更有效地进行项目策划，根据项目具体情况又可进一步分解为项目初期策划和项目开发策划两个子阶段。 局部的项目策划工作贯穿在项目的生命周期始终。,2019年5月,17,项目策划过程在 项目生命周期中的位置,活动,时间,项目启动,项目策划,项目执行,项目控制,项目收尾,2019年5月,18,项目初期策划和项目开发策划,产品需求开发,设计与实现,验收与交付,产品需求,项目初期策划,项目管理,产品实现,项目开发策划,项目监控与控制,项目总结,客户需求,客户需求开发,概念,2019年5月,19,项目初期策划,项目启动，其标志是经过批准的项目大纲。 确定项目范围，即确定产生项目产品所要做的工作及所包含的过程。 组建项目开发组织。,2019年5月,20,项目大纲的主要内容,项目目标； 项目的客户和用户； 主要功能； 主要性能； 项目管理职责； 资源、成本、进度等约束条件； 与其他项目和组织的依赖关系。,2019年5月,21,项目大纲实例,XXX项目项目说明书,2019年5月,22,确定项目范围,确定项目的需求边界，包括要产生的产品及产生这些产品所要做的工作（和REQM、RD过程域相关）。 确定项目范围的方法和项目的类型、性质有关。 对于较复杂的项目，可能需要建立系统分析组进行系统分析，并且根据不同的项目类型采用不同的系统分析方法（例如结构化分析方法、面向对象的分析方法等）。根据分析的结果，提出并确定产品实现的战略（技术路线）。 项目类型的例子： 应用软件类项目； 系统软件类项目； 软硬件兼有的项目等。 对于简单项目，可能不需要进行正式的系统分析（例如，只是根据外部项目的要求进行编程的项目）。 确定的结果，形成客户需求说明书，建立客户需要基线，配置到基线库。,2019年5月,23,需求的分类,客户需求 直接来自客户，或项目承接方和客户方共同确定的整体需求。对于项目而言，它属于外部需求，包括技术类需求和非技术类需求。 产品需求 对客户需求进行系统分析后形成的反映技术实现要求的需求，它包括对各系统构件（软件、硬件、数据和人员）提出的要求。,2019年5月,24,需求分类例,研制巡航控制系统（整体要求）,巡航速度偏差：±2km/h（要求之一）,硬件能根据指定量改变当前 运动速度，精度： ±1.5km/h,当即时速度偏离预定速度 ±1.5km/h 时，软件能向硬件发出加速/减速指令,软件能： 读当前速度；计算偏差； 若偏差大于 ±1.5km/h，则 发出加速/减速指令,客户需求,系统需求,分配到软件的系统需求,分配到硬件的系统需求,系统分析,软件需求,2019年5月,25,需求的系统分析,说明客户需求； 可行性研究（包括：经济、技术、法律）； 经济和技术分析； 将需求所要求的功能分配到软件、硬件、数据（数据库）、人员和其它系统元素； 建立进度和成本约束； 完成系统定义（包括：系统体系结构建模、编写客户需求说明书）。,2019年5月,26,客户需求的主要内容,技术性需求 要求实现的功能、性能、执行要求、设计约束条件、界面接口要求、可靠性、可维护性、编程语言等。 非技术性需求 产品的交付日期、里程碑、服务（培训、支持）等。 验收准则,2019年5月,27,客户需求说明书实例,XXX项目客户需求说明书,2019年5月,28,客户需求的评审,评审内容 客户需求的完整性 在软件实现上的可行性和适合性 描述是否清晰、正确 需求之间是否相互一致 是否具备可测量性和可验收性,评审人员 系统分析 软件工程 系统测试 质量保证 配置管理 文档支持 客户或客户代表,2019年5月,29,客户需求的批准,由CCB（配置控制委员会）批准 项目经理（通常为CCB主席） CM QA 工程组负责人 测试组负责人 客户代表 建立客户需求基线，并配置到基线库。,2019年5月,30,建立项目开发组织,根据项目的类型不同，所要求的角色也不同。对于一般的软件项目而言，通常要求有以下角色： 需求分析； 设计开发； 测试； 文档编写； 质量保证； 配置管理； 技术支持； 项目管理。,2019年5月,31,定义项目过程,选择合适的产品生命周期模型。 定义项目过程。 项目过程包括项目管理过程和产品实现过程。,2019年5月,32,几种典型的软件生命周期模型,瀑布模型 增量模型 增量迭代过程模型,2019年5月,33,瀑布模型,系统分析,软件需求分析,设计,实现,测试,验收,维护,2019年5月,34,增量模型,增量1,增量2,增量n,2019年5月,35,增量迭代过程模型,迭代1,迭代2,迭代n,维护,2019年5月,36,项目过程的描述,识别各项目阶段和过程以及应产生的工作产品。 描述所定义的项目过程，包括：过程的入口准则、出口准则、要执行的任务以及产生的工作产品。,2019年5月,37,过程与工作产品映射例（部分）,2019年5月,38,过程描述实例,XXX项目过程描述表,2019年5月,39,数据管理策划,各阶段产生的与产品实现有关的工作产品，包括开发文档、代码、测试计划及测试报告等，按配置管理的要求进行管理。 项目管理及支持活动的文档和记录，例如计划、会议记录、周报、笔记等，也需要以合适的方式进行管理（例如采用项目控制数据库的形式），并在项目计划中进行说明。,2019年5月,40,工作任务分解,类比法 用一个类似产品的WBS作为起点。 自顶向下法 自顶向下逐步分解。 自下而上法 尽可能确定各项具体任务，然后自下而上逐步整合。,2019年5月,41,WBS示意图,项目,项目管理,项目支持,技术,周例会,跟踪数据统计,。,SQA,SCM,需求分析,设计,。,。,2019年5月,42,WBS表例,2019年5月,43,WBS表例（续）,2019年5月,44,另一种WBS表达方式,需求定义 1.1 系统分析 1.2 软件需求分析 1.3 系统测试计划 设计 2.1 概要设计 2.1.1 子系统A概要设计 2.1.2 子系统B概要设计 2.1.3 集成测试计划 2.2 详细设计 编码 ,2019年5月,45,工作任务分解的注意点,WBS可能分布在项目的各个阶段，项目初期可以进行初步的WBS（定义高层元素），随着项目的进行逐步细化（定义低层元素） 。 WBS的第一层和第二层需要利用所选定的过程模型和划分的阶段。 可以根据“80小时原则”定义WBS的最低层元素。 分解的结果一般不会超过5层。,2019年5月,46,课堂练习一,2019年5月,47,任务描述,2019年5月,48,任务描述表实例,XXX项目任务描述表,2019年5月,49,识别所需要的工具与技能,识别有效执行所定义的过程所需要的工具和技能方面的要求。同时对项目成员的知识及技能进行评估，分析和项目要求之间的差距。 如果存在较大的差距，可以采取的弥补策略: 项目培训，培训形式可以有：讲授形式、自学形式、研讨会形式 。 提出补充具有上述知识和技能的人员的需求的计划 。,2019年5月,50,度量策划,确定度量目标，包括公司级的目标和项目的目标； 识别实现目标的关键成功因素，并进一步确定和这些因素相关的关键过程； 采用GQM（目标-问题-度量）方法选择并定义度量元； 将度量活动整合到项目定义的过程中。,2019年5月,51,G-Q-M实例,XXX项目G-Q-M分析表,2019年5月,52,度量元操作定义实例,度量元操作定义实例,2019年5月,53,风险管理策划,风险识别 风险分析 风险对策,2019年5月,54,风险识别例,2019年5月,55,风险值矩阵,2019年5月,56,风险对策登录表实例,XXX项目风险对策登录表,2019年5月,57,项目估计,规模估计 工作量估计 外部成本估计 关键计算机资源估计 建立管理预留,2019年5月,58,确定估计策略,估计策略应说明： 估计类型（总体估计、阶段估计） 时间（在项目生命周期中的什么时间进行估计） 估计方法 估计粒度（粗略估计、详细估计）,2019年5月,59,确定估计策略时应回答的问题,项目类型是什么？（例如：新品开发类、功能增强类、维护类） 对需求了解了多少？ 是否已定义了客户需求？ 是否已定义了软件需求？ 对需求的理解程度有多深？ 需求是否稳定？ 是否有可靠、可用的历史数据？ 项目采用什么样的过程模型？ 项目的组织结构是怎样的？ 主要风险是什么？,2019年5月,60,估计策略例1,情况一 客户需求已充分定义，并且需求是稳定的。 项目组成员对项目所要求的应用领域具有很丰富的经验。 产品的工程过程和以往项目的工程过程很相像，并且组织积累了可靠的历史数据。 采取的估计策略 在项目策划阶段，对整个项目进行高层次的粗略估计。 在每个阶段开始前，进行详细的阶段估计。 在制定了详细的阶段计划的情况下，当每个阶段结束时，更新高层次的估计。,2019年5月,61,估计策略例2,情况二 客户需求还没有进行充分定义，或者还没有进行评审。 在项目所要求的应用领域或技术方面，组织只有很少的经验。 采取的估计策略 项目初期只对需求开发阶段进行估计。 需求定义阶段完成时，对设计阶段进行详细估计，对后面的工作只作粗略的估计。 在每个后续阶段开始前，进行详细的阶段估计，必要时，修订剩余阶段的高层次估计。,2019年5月,62,两周原则,所有项目活动都必须最终被分解成一个人在两周或两周以内能完成的任务。每个两周任务必须产生有形的产品。,2019年5月,63,自顶向下估计法的估计流程,软件规模估计,工作量估计,外部成本估计,关键计算机 资源估计,2019年5月,64,软件规模估计,常用的软件规模估计方法： 功能点（FP）估计法 代码行（LOC）估计法 其他适用的估计方法,2019年5月,65,工作量估计,常用的工作量估计方法： 利用生产率数据的估计法 软件开发工作量软件规模/生产率 Wideband-Delphi估计法,2019年5月,66,Wideband-Delphi估计方法举例,估算前的准备工作： 选择合适人选，组成一个估计组（通常人数在56人）； 确定主持人； 明确估计目标（项目、活动或产品）； 明确估计原则。 估算在满足以下前提下进行： 假设由一个人执行全部任务； 假设所有任务都是顺序执行的； 假设每项任务都不间断地被执行。,2019年5月,67,Wideband-Delphi估计过程,第一轮估算：在听取对任务情况的简单说明后，各估算员独立地对各项任务进行估算，并将各项任务的估算结果及其总计值填写到估算表上。 主持人收集各位估算员的估算表，整理汇总，登录到汇总表上 。 主持人组织估算员们进行讨论 。原则： 主持人不得公开估算员的姓名，以防止估算员们的估算思路互相影响，影响估算员的独立判断能力 。 讨论时可以集中在估算差距较大的几个任务上进行 。 讨论时间应控制在1520分钟 。 估算员们在讨论的基础上，分别对各项任务进行新一轮的估算 ，并记录到估算表。 重复上述过程，直到满足结束准则。,2019年5月,68,Wideband-Delphi估算例（#2第一次估算）,2019年5月,69,Wideband-Delphi估算例（第一次估算结果汇总）,2019年5月,70,Wideband-Delphi估算例（#2的各次修正）,2019年5月,71,Wideband-Delphi估算例（每一轮估算结果汇总）,2019年5月,72,估算结束准则,满足下列条件之一时，估算结束： 已完成了四轮估算。 估算结果的分布范围已收敛到预先确定的可接受的精度范围。 预定的估算时间已到（通常2小时）。 估算人员不想进行进一步的估算了。,2019年5月,73,Wideband-Delphi估算例（结果统计）,2019年5月,74,给出估算的最终结果,决定估算最终结果的几种选择： 取平均值 取中 给出范围 给出平均值、最小值和最大值,2019年5月,75,外部成本估计,估计例： 开发或测试用的硬件设备 ； 开发或测试用的软件工具 ； 需集成到产品上的其他软件 ； 人员培训 ； 外包等 。,2019年5月,76,关键计算机资源估计,估计例： 计算机内存容量 ； CPU速度 ； 磁盘容量 ； 网络能力等 。,2019年5月,77,建立管理预留,目的： 为在项目执行过程中可能发生的意外情况留出管理人力，例如留出开发人力的20%。,2019年5月,78,课堂练习二,2019年5月,79,编制进度表,进度表的编制过程 进度表编制注意事项,2019年5月,80,进度表的编制过程,估计持续时间,标识依赖关系,建立网络图,分析资源约束,画出甘特图,2019年5月,81,进度表编制注意事项,进度表编制从估计每项活动的持续时间开始。考虑的因素有：所估计的工作量；资源情况（人员能力、设备等）。 每个全时项目成员的每周工作时间应按每周的标准工作时间（例如40小时）的70-80%计算（例如32小时）。 在画甘特图前，应充分分析资源约束，对网络图中各项活动的开始时间进行调整，以确保资源需求不超出给定周期内的资源提供能力。,2019年5月,82,网络图例,活动1,活动2,活动3,活动4,活动5,活动6,活动7,活动8,活动9,活动10,开始,结束,关键路径,2019年5月,83,甘特图例,2019年5月,84,建立项目基线,建立项目基线的目的和工具 项目基线BCWS,2019年5月,85,建立项目基线的目的和工具,目的 对项目的进度和成本进行控制。 对项目的绩效进行评估。 主要工具 挣值分析法。其特点是将项目的进度和所耗费的成本集成到一起进行分析。,2019年5月,86,项目基线BCWS,全称：计划工作预算成本（Budgeted Cost of Work Scheduled）。 意义：将每项任务的预算成本和计划完成该任务的时间周期相关联，实现成本和进度二者的集成。,2019年5月,87,任务预估,也可以用金钱为单位,2019年5月,88,计划工作预算成本（BCWS）,2019年5月,89,项目基线 对项目的进度和成本进行跟踪的基准线,2019年5月,90,项目基线实例,项目基线实例,2019年5月,91,课堂练习三,2019年5月,92,制定项目计划,项目计划的内容 项目计划的评审 项目计划的批准和修订,2019年5月,93,项目计划的内容,项目概述（参考项目大纲） 项目组织机构 工程过程模型 工作任务分解结构 数据管理计划 风险管理计划 人员培训计划 规模、时间和成本估计 开发进度日程和定义里程碑 项目基线（BCWS）,2019年5月,94,项目计划的评审,评审人员 软件开发组的代表 测试组的代表 文档支持人员代表 软件质量保证人员 软件配置管理人员 其他应考虑的人员,2019年5月,95,项目计划实例,XXX项目开发计划,2019年5月,96,项目计划的批准和修订,批准人员： 项目经理 软件质量保证人员 软件配置管理人员 软件开发组组长,修订过程： 申请 评审 批准,2019年5月,97,建立项目控制数据库,项目控制数据库用于： 存放项目数据； 对项目的进度、成本、质量进行控制； 评价项目的状况和业绩； 进行项目总结。 项目控制数据库通常由项目经理维护。,2019年5月,98,项目控制数据库内容例,估计结果和日程 ； 工作任务分解结构； 任务描述表 ； 实际结果：工作量、成本、进度和软件规模，如挣值图； 风险对策记录表； 个人周报 ； 项目周报； 项目报告。 注：参见实例。,2019年5月,99,课后练习,阅读订货管理子系统的客户需求说明。 进行项目策划，并形成项目计划。,2019年5月,100,如何进行项目监督和控制,项目监督和控制的目标 项目监督和控制的过程 项目日常监控活动 项目总结,2019年5月,101,项目监督和控制的目标,根据项目计划（目标、任务、进度、成本、质量、风险）跟踪实际的结果。 当实际的结果不符合项目计划时，应采取纠正措施使其得到纠正。 项目变更应得到相关组和个人的认可。,2019年5月,102,项目监督和控制的过程,2019年5月,103,产品批准,产品批准作为项目进展度量的基准，是一种重要的项目控制机制。 “任务完成” 的标志。,2019年5月,104,产品批准表实例,产品批准表实例,2019年5月,105,挣值分析,数据统计,收集数据,挣值图绘制,偏差计算,任务完成点估计,偏差分析,2019年5月,106,项目状态的四个方面,成本（Cost） 性能（Performance）（反映质量） 进度（Time/Schedule） 规模（Size） 相互约束关系：C = f（P，T，S）,除非你既知道成本又知道进度，否则你绝对不会知道自己的项目进行到了哪里。,2019年5月,107,个人周报 任务完成情况 问题和风险 变更 下周计划 任务度量,收集状态和进展数据,2019年5月,108,个人周报实例,个人周报实例,2019年5月,109,用挣值分析法跟踪项目的进展,分析方法： 计划工作预算成本BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled) 已完成工作预算成本BCWP(Budgeted Cost of Work Performed) 已完成工作实际成本ACWP(Actual Cost of Work Performed) 项目完成点预算成本BAC(Budget At Completion),2019年5月,110,什么叫挣值？,定义一：在每个日历周期（例如：周），按各项任务完成预算的百分比计算所挣得的预算值，其累计值构成了BCWP。 定义二：某项任务完成并得到确认批准，才认为挣得了预算值，否则认为没有挣得预算值（即使已经取得了一定进展也认为是0）。每个日历周期（例如：周）各项任务的挣值累计值构成了BCWP。本定义的优点是判断简单，避免了估计任务完成的百分比，在WBS满足两周原则的前提下，误差不会超过两周。,2019年5月,111,定义一的情况,20%,20%,60%,40%,50%,30%,80%,2019年5月,112,定义二的情况,2019年5月,113,挣值图,2019年5月,114,偏差计算1,进度性能指标SPI（Schedule Performance Index） 定义：SPI = BCWP / BCWS 当SPI 1.0时，表示项目进度超前； 当SPI 1.0时，表示实际成本低于估计成本； 当CPI 1.0时，表示实际成本超过估计成本。,2019年5月,115,偏差计算2,进度偏差SV（Schedule Variance） 定义：SV = BCWP - BCWS 成本偏差CV(Cost Variance) 定义：CV = BCWP - ACWP,2019年5月,116,挣值分析实例,挣值分析实例,2019年5月,117,对偏差的处理,问题 工作的真实情况怎样？ 出现偏差的原因是什么？ 采取什么偏差纠正行动？ 可供选择的处理方法 忽略偏差 采取步骤回到原轨道上来 修订计划以消除偏差 取消项目,2019年5月,118,偏差原因分析的方面,个人周报中所报告的问题和争议点； 估计的准确度； 技能和经验； 外部因素； 变更活动的层次； 工作习惯； 管理和技术因素； 资源情况； 其它。,2019年5月,119,剩余任务完成成本估计,剩余任务完成估计成本（ETC：Estimated Cost to Complete） ETC计算步骤： 正在进行的任务迄今已花费的实际工作量之和； 加上个人周报中度量值部分的剩余完成工作量（小时数）； 加上尚未开始的任务所需工作量估计。,2019年5月,120,剩余任务完成成本估计（续）,如需要，可以通过对以下因素进行评价，来调整ETC的值： 利用成本性能指标CPI进行估计（假设按目前的成本控制状况继续下去） ETC=(BAC-BCWP)/CPI 个人周报中列出的问题和争议点 风险,2019年5月,121,当前预估总成本估计,当前预估总成本（EAC：Estimated Cost at Completion ） 定义：EAC = ACWP + ETC 当前预估成本偏差（CVAC：Estimated Cost Variance at Completion ） 定义：CVAC = BAC - EAC,2019年5月,122,任务完成日期估计,项目完成估计日期（ECD：Estimated Completion Date ） 通过修改当前进度（非基线化进度）计算ECD，以反映个人周报度量值栏中的实际任务的开始和完成以及预计完成日期。如需要，可以通过对以下因素进行评价，来调整经修订的完成日期： 进度性能指标(SPI) 人员配备方面的预期变更 个人周报中列出的问题和争议点 风险,2019年5月,123,其它常用的度量分析工具,直方图 散布图 Pareto图 运行图 因果图 控制图,2019年5月,124,直方图例,2019年5月,125,散布图例,2019年5月,126,Pareto图例,2019年5月,127,运行图例,2019年5月,128,因果图例,2019年5月,129,控制图例,2019年5月,130,项目日常监控活动,项目例会 问题管理 跟踪和控制风险 跟踪产品规模 项目里程碑评审 变更管理,2019年5月,131,项目例会,项目例会作为日常项目管理过程的一项内容，是项目组内部就项目情况进行沟通的重要机制。 项目例会要点： 所有项目组成员都应参与项目例会，在例会上报告他们的工作情况。 项目经理应建立一个开放的、无拘束的报告和讨论的环境。 例会应就主要内容展开讨论。 项目例会不能替代周报。 项目例会一般每周举行一次，会议内容应进行记录，并保存到项目控制数据库。,2019年5月,132,项目例会（续）,例会应讨论的主要内容 计划执行情况（包括进度、成本及活动状态）和存在的问题； 问题和风险的跟踪及采取措施的情况； 识别并记录新的问题和风险； 提出已批准的计划变更情况等； 对项目资源进行跟踪； 其它需要讨论的问题。,2019年5月,133,问题管理,对所发现的问题必须进行管理，主要过程如下： 识别问题及其产生的原因。 确定问题的优先级。 指定解决问题的责任人。 确定纠正措施。 问题跟踪工具：问题状态登录表。,2019年5月,134,跟踪和控制风险,目的： 对所识别的风险的状态进行监控。 确保风险对策确实被执行。 识别新风险。 风险跟踪可以以一周或两周为基础进行，例如通过项目例会的形式。 控制 重复评价持续的风险，必要时修订风险缓解措施。 若风险发生，改变风险状态为“问题”并记录到问题状态登记表上。 工具：风险状态登录表。,2019年5月,135,跟踪产品规模,策划中预估的产品规模。 实际的产品规模。 评估规模变化的影响。,2019年5月,136,项目里程碑评审,与客户或最终用户以及组织内部的相关组共同进行评审。 提供的评审材料必须是按规定程序已经过审核和批准的材料。 对产品活动的承诺、计划执行情况和目前的状态进行确认。 如发现有重大问题，则应提出纠正措施，作出有关决定，并予以记录。 确定项目可能存在的风险。 如果有必要，应对项目计划进行修订。,2019年5月,137,变更管理,目的 为项目维护一个稳定的基线。 在成本、进度和资源方面分析变更的影响。 批准由变更引发的工作。 为修订项目计划提供基础。,2019年5月,138,项目变更,变更原因 由于风险发生，出现未预料到的问题。 计划所做的估计偏差较大，实际结果和性能明显偏离计划。 采取纠正措施引起计划的变更。 可能的变更项 规模、工作量、成本、资源估计、进度、方法或标准等。,2019年5月,139,项目变更控制,项目变更申请。 由所有受到变更影响的组（需要时还应包括客户）进行评审、协商和批准，其结果应予以记录。 涉及软件项目承诺的变更，以及对组织外部承诺的变更，应与高层经理一起进行评审。,2019年5月,140,项目变更控制（续）,项目经理就经批准的变更请求可行使以下权限： 使用管理预留 修改软件项目计划 开始执行已批准的变更,2019年5月,141,管理预留使用例,1.变更前的项目预估,2019年5月,142,管理预留使用例（续）,2. 变更后的项目预估,2019年5月,143,项目报告,报告的主要形式： 项目周报 需要时的正式报告 项目周报 准备报告：个人周报、项目例会，以及由项目经理执行的度量、分析和控制任务等所产生的信息的综合。 报告发放：根据确定的发放范围进行发放，例如：从管理者、客户到其他项目和组，可根据项目的具体情况决定。,2019年5月,144,项目控制数据库的维护,WBS任务分解表 网络图、预算、日程 任务描述单 问题状态登录表 风险对策登录表 个人周报 统计数据 项目周报 会议记录等,2019年5月,145,项目总结,项目数据收集 项目数据统计 项目分析 形成项目总结报告,2019年5月,146,项目总结报告（参考例）,项目总结报告实例,2019年5月,147,谢谢！ EMAIL:SXYIN163.COM,