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人力资源管理论文-e时代的人力资源营销四步走(2).doc

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人力资源管理论文-e时代的人力资源营销四步走(2).doc

人力资源管理论文-e时代的人力资源营销四步走(2)◆直线经理营销对直线经理而言,他们往往是业务能力强于管理能力,而其中最为薄弱的恐怕是对人力资源的管理了。原因在于,过去人们都认为HR管理是HR部门的事,人力资源管得好与坏也只与HR部门有关系。但现代人力资源管理的发展趋势是:多数人力资源活动(比如员工招聘与录用、绩效管理、培训与发展、薪酬管理、员工关系等)的实施将由直线经理与HR部门共同完成,或委托给直线经理完成,因为HR部门是无法了解到每一个员工的详细情况的,只有直线经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。HR部门要做的,是制定HR管理的计划、流程以及策略(即设计制造HR管理产品),并培训直线经理熟悉并善于在日常管理中贯彻这些计划、流程与策略,同时,还应该着重培养直线经理的沟通技巧,确保上行及下行沟通渠道的畅通。以绩效管理为例,过去HR部门负责开发整套的绩效评估工具(包括每一个考核指标的设计),然后下发给直线经理,由直线经理根据评估表格对员工进行考核。整个绩效管理过程,直线经理只参与了结果考核这一个环节。这种绩效管理策略存在两大问题:一是考核指标的设定没有员工与直线经理的参与,往往导致指标体系的针对性不强,无法对员工绩效进行个性化管理,所以可考核性比较差;二是由于缺乏绩效的过程管理,无法对员工提出及时的绩效改进建议,不利员工的绩效发展,而绩效的过程管理,必须强调直线经理与员工的互动。比较科学的做法是:HR部门负责制定绩效管理策略、流程、指标体系的设定原则,在对直线经理进行培训之后,整个绩效管理过程将交由直线经理来主导,由直线经理与员工一起完成具体考核指标的设定,而整个绩效管理过程中,直线经理将定期检查员工的绩效状况,并及时给出绩效发展建议(当然,对考核过程进行监控以及对考核结果进行分析仍将是HR部门的重要工作)。这种做法将使得直线经理更加关注如何帮助员工提升绩效,从而提升部门的绩效,而HR部门则能从更为宏观的角度监控企业的绩效状况。通过培训与授权,让直线经理参与到HR管理活动中来,使得直线经理的管理能力得到提升的同时还能促进其业务的发展,应该是HR部门对直线经理的营销策略。◆员工营销对员工而言,一套完善的HR管理体系以及对管理体系的执行度是他们最为关注的,因为大多数人都会倾向于选择一个有序的透明的工作环境。HR管理体系的建立与对管理体系的宣导应该由HR部门来统一实施,

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