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人力资源管理论文-“ERG”理论对现代人力资源管理的启示.doc

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人力资源管理论文-“ERG”理论对现代人力资源管理的启示.doc

人力资源管理论文ERG理论对现代人力资源管理的启示内容摘要简述了ERG理论的主要观点。结合马斯洛的需要层次理论,提出ERG理论对现代人力资源管理的若干启示。关键词ERG理论人力资源管理管理理论由传统管理理论阶段发展至现代管理理论阶段,管理理念有了重大突破,已进入了人力资源管理与开发的时代。现代人力资源管理强调以人为本,尊重人格,充分发挥个人的潜能和创造性,注重满足个人的成长发展需要,它是企业核心价值观的高度体现。人力资源作为管理系统中的首位因素,需要有科学、有效、合理、经济、高效的开发与管理,才能在企业目标的实现过程中发挥重要作用。为此,笔者试图通过对ERG理论的解读,以提高当前企业人才激励方面的制度设计效果,供有关部门决策参考。ERG理论的主要观点美国耶鲁大学的克雷顿奥尔德弗(Clayton.Alderfer)在马斯洛提出的需要层次理论的基础上,进行了更接近实际经验的研究,提出了一种新的人本主义需要理论。奥尔德弗认为,人们共存在3种核心的需要,即生存(Existence)的需要、相互关系(Relatedness)的需要和成长发展Growth的需要,因而这一理论被称为ERG理论。生存的需要与人们基本的物质生存需要有关,它包括马斯洛提出的生理和安全需要。第二种需要是相互关系的需要,即指人们对于保持重要的人际关系的要求。这种社会和地位的需要的满足是在与其他需要相互作用中达成的,它们与马斯洛的社会需要和自尊需要分类中的外在部分是相对应的。最后,奥尔德弗把成长发展的需要独立出来,它表示个人谋求发展的内在愿望,包括马斯洛的自尊需要分类中的内在部分和自我实现层次中所包含的特征。除了用3种需要替代了5种需要以外,与马斯洛的需要层次理论不同的是,奥尔德弗的ERG理论还表明了人在同一时间可能有不止一种需要起作用如果较高层次需要的满足受到抑制的话,那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈。马斯洛的需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构,即认为较低层次的需要必须在较高层次的需要满足之前得到充分的满足,二者具有不可逆性。而相反的是,ERG理论并不认为各类需要层次是刚性结构,比如说,即使一个人的生存和相互关系需要尚未得到完全满足,他仍然可以为成长发展的需要工作,而且这3种需要可以同时起作用。此外,ERG理论还提出了一种叫做受挫回归的思想。马斯洛认为当一个人的某一层次需要尚未得到满足时,他可能会停留在这一需要层次上,直到获得满足为止。相反地,ERG理论则认为,当一个人在某一更高等级的需要层次受挫时,那么作为替代,他的某一较低层次的需要可能会有所增加。例如,如果一个人社会交往需要得不到满足,可能会增强他对得到更多金钱或更好的工作条件的愿望。与马斯洛需要层次理论相类似的是,ERG理论认为较低层次的需要满足之后,会引发出对更高层次需要的愿望。不同于需要层次理论的是,ERG理论认为多种需要可以同时作为激励因素而起作用,并且当满足较高层次需要的企图受挫时,会导致人们向较低层次需要的回归。因此,管理措施应该随着人的需要结构的变化而做出相应的改变,并根据每个人不同的需要制定出相应的管理策略。ERG理论对现代人力资源管理的启示ERG理论认为因受教育的水平、家庭背景、价值观、个性特征、年龄以及社会文化环境的差异,某种需要对某个特定的人的重要程度或产生的驱动力是不同的。不同文化修养的人对于各需要层次重要程度的认识也可能不尽相同。各个层次的需要得到的满足越少,则这种需要越为人们所渴望。比如,满足生存需要的工资越低,人们越渴望得到更多的工资较低层次的需要越是能够得到较多的满足,对较高层次的需要就越渴望。比如,员工的生存需要越是得到满足,对人际关系的需要以及工作成就的需要就越强较高层次的需要越是满足得少,则对较低层次的需要的渴望也就越多。比如,成长发展的需要得到的满足越少,则对人与人关系的需求就越大,即受挫回归。需要本身就是激发动机的原始驱动力,一个人如果没有什么需要,也就没有什么动力与活力。反之,一个人只要有需要,就表示存在着激励因素。管理者如能充分了解广大员工的需要,便不愁找不到激励员工的途径。由于每一层次包含了众多的需要内容,具有相当丰富的激励作用,因而可供管理者设置目标、激发动机、引导行为。而且低层次需要满足后,又有上一层次需要继续激励,因而人的行为始终充满着内容丰富多彩、形式千变万化的激励方式。因此,管理者要想对员工进行有效的激励,提高企业运作的有效性和高效性,就要将满足员工需要所设置的目标与企业的目标密切结合起来,不仅要掌握充满活力的需要理论,还要善于运用激励员工的管理策略。作为一名高层管理者,应从调查研究入手,了解和满足下属的需要。人的需要是复杂的、多方面的人的需要也是产生行为的基础。因此,对下属的生存需要、相互关系需要和成长发展需要问题的解决,乃是激发其行为,调动工作积极性,进而实行有效管理的重要方法和途径。当然,要满足下属的需要,是件很不容易的事情。企业高层主管应该在调查研究的基础上,对下属的需要进行综合分析,同时考虑到下属的个性心理特点,逐步地、合理地解决其问题。当有些需要不能满足,或一时得不到满足时,也应向下属解释清楚,做好思想引导工作,从而实现由需要动机行为企业目标的预期管理目的,做好下属的管理工作,真正做到激励相容。此外,高层管理者还应特别注重下属较高层次需要的满足,以防止受挫回归现象的发生。作为一名领导者,要以人为本,为员工提供一个较为和谐宽松的管理环境.要尊重下属的人格,支持下属自我管理,自我控制。真正授权于下属,使下属实实在在地参与决策和管理过程。绝不能把民主管理作为摆设,走过场,必须充分发挥职工代表大会的作用,满足员工参与民主管理的需要,增强员工的主人翁责任感。同时,在考虑企业自身的财力基础上,尽可能地为员工提供幽雅舒适的生活环境,并切实改善员工工作条件,以利于企业员工的身心健康。另一方面,要着力塑造吸引人才、留住人才的企业文化氛围,造就能令人心情舒畅的、有助于激发和释放创新能力的宽松环境,使员工感觉到自身存在的价值、意义,认识到自身发展与企业发展是息息相关的,从而为企业发展提供源源不断的动力。待遇、情感和事业三管齐下,使物质激励与精神激励有机地融合为一体,更好地满足员工生存需要和相互关系需要。作为一名企业家,应立足于人,加强对雇员的职业培训与指导。随着人才主权时代的到来,许多企业正在努力迎合自主型雇员。近年来,企业跳槽的雇员多为任职3个月至1年的员工,针对这种情况,要求企业家应将依靠人、培养人、发展人的管理理念贯穿于企业成长的始终,企业的人力资源部门必须制定以员工个人发展为核心人才战略,致力于开发和完善独特的人才培养方式,以期形成员工终身学习、永恒成长的能力提高激励机制。职业培训的目的在于为员工的成长提供机会,从而满足员工个人的成长发展需要。参考资料1.孙彤.组织行为学M.北京中国物资出版社,19862.张德.组织行为学M.北京高等教育出版社,19993.曾峰.浅析激活中层管理者J.技术经济与管理研究,2001(6)

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