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人力资源管理论文-“适度”冲突的理解误区.doc

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人力资源管理论文-“适度”冲突的理解误区.doc

人力资源管理论文-“适度”冲突的理解误区[摘要]本文研究“适度”冲突的理解误区及实践应用,指出适度冲突并不等于鼓励冲突。[关键词]冲突适度一、前言现代“冲突理论”指出,冲突具有建设性。著名的“冲突水平--组织绩效”抛物线,亦提出要维持组织内的“适度”冲突。实践中,刘永好先生曾将其公司的成功归功于“批判论证制度”(本文称“案例1”);J公司由于生产、质检部门把部门冲突开诚布公,最后解决了质量投诉(案例2)。种种案例,似乎验证了适度的冲突是一味良方。但本文认为,“适度冲突”的理念易造成误解,而且其“建设性作用”,也并非冲突的“功劳”。如何理解“适度”,是本文的核心。二、相关文献首先提出冲突建设性的是科塞(Coser)教授,他指出,社会冲突的益处有5个方面,冲突有利于“成员发泄不满”、“促进沟通”是其代表性观点。Robbins教授认为,建设性的冲突是有价值的,若无冲突,组织会变得漠不关心和停滞不前。Deutsch教授也指出,冲突并非全然病态与破坏性,它有许多正面的功能,如:预防停滞、揭发并解决问题、促进内部的团结,等等。可见,学术界大都认为激发适度冲突是必要的。三、何谓“适度”的冲突如“冲突水平——组织绩效”理论所述,“适度”表现为组织内有思想交锋、不断创新、对环境变化迅速、组织自我批评、保持组织活力,进而使组织绩效达至最佳;与其相对,“低失调”和“高失调”的冲突是不提倡的。不过,这种“适度”却容易造成理解误区。1.理解误区适度的冲突容易导致一种错误思维,即以“适度”为由,鼓励或人为制造冲突来提高企业绩效。然而,员工间的冲突仅仅是一种组织现象,而非管理手段。冲突是由冲突双方的“分歧”引起的,“分歧”即“矛盾”、“不一致”,如:利益的分歧、观点的不同——冲突则是以上分歧和矛盾的外化行为。这些分歧和矛盾往往不可避免,故冲突亦不可免,原因有二:(1)资源的有限性导致了竞争,无论奖金、职位还是领导的赏识,企业都不可能照顾到方方面面,“分歧”因而产生;(2)观点的不一致、价值观的不同、工作动机各异,虽不涉及物质利益,也会导致不同程度的“矛盾”,如员工间的争吵、部门的本位主义,等等。因此,冲突这一组织现象普遍存在,显然不能作为管理手段。管理者需考虑的不是冲突的适度与否,而是如何面对冲突、处理冲突,即“冲突管理”:能及时发现冲突,恰当处理,对企业来说就是好的;相反,再“适度”的冲突,若

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