人力资源管理论文-中铁一院人力资源协同管理机制构建研究（上）.doc

人力资源管理论文-中铁一院人力资源协同管理机制构建研究（上）中文摘要进入21世纪以来，随着国有大中型企业改革的深入，企业集团的形成和规模扩张速度逐渐加快，母子公司也成为了企业集团最重要的组织形式。但实践中，作为同等法人实体地位的两个组织，在同样的市场经济环境，以利益为中心的博弈驱动，使母子公司在管理模式上增加了新的难度，如过于集权，对于子公司的日常经营活动干涉太多，会扰乱子公司的正常经营，过于分权则有可能会损失投资主体母公司的利益。因此寻求一种管理机制来发挥母子公司协同效应，促进母子公司良性发展，已成为业界学者新的课题。本文通过对中国铁道建筑工程总公司铁道第一勘察设计院集团有限公司(下称中铁一院)实施主辅分离、辅业改制后形成的母子公司进行深入剖析，在总结人力资源管理和母子公司控制理论的基础上，通过可行性的分析论证。提出:构建中铁一院人力资源协同管理机制，应以文化协同为前提，创建学习型组织和内部人才市场两个平台，通过对公司内部人力资源层次管理，用好人力资源管理战略规划、招聘、培训、流动、薪酬五种手段，使得中铁一院及各辅业改制公司相辅相承，从深层次上形成统一的有机体，实现整合优势关键词:中铁一院；母子公司；人力资源；协同管理；机制目录一、绪论(一)研究背景及意义(二)问题的提出(三)研究现状(四)研究思路和方法二、人力资源协同管理机制理论综述(一)基本理论(二)人力资源协同管理理论分析三、中铁一院及其各辅业改制公司人力资源管理现状分析(一)中铁一院简介(二)中铁一院人力资源管理现状分析四、中铁一院及其各辅业改制公司人力资源协同管理机制可行性分析·(一)构建人力资源协同管理机制影响因素分析(二)人力资源协同的收益一成本分析(三)构建中铁一院人力资源协同管理机制的可行性评价五、中铁一院人力资源协同管理机制的建立与实施(一)协同平台(二)不同层次人力资源的协同管理(三)人力资源协同管理机制的的实施手段六、结论和展望(一)结论(二)展望(一)研究背景及意义为改变国有企业的制度僵化、资源浪费严重的计划经济管理体制现状，激励有条件的大中型企业进行结构调整，利用非主业资产、闲置资产和关闭破产企业的有效资产，改制创办面向市场，独立核算自负盈亏的法人实体，党的十五届四中全会明确提出“主辅分离，辅业改制”的国企改制措施。关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流富余人员的实施办法(国经贸企改2002859号)文件的颁布拉开了了国有大中型企业进一步深化改制的序幕。中铁一院2004年底开始布署主辅分离、辅业改制的工作，并于2006年中期顺利完成。但作为刚刚改制完成的中铁一院与各辅业改制子公司，由于在中铁一院与各辅业改制公司属战略联盟体中，因而作为独立法人实体，每个辅业改制公司要完成总体战略目标的同时，亦有其自身的战略目标，这样各公司间的博弈会导致部分集团中各成员间的严重内耗，从而阻碍集团战略的顺利实施。因此构建集团内部协同发展机制至关重要，而人作为公司中最为有效的资源，通过构建人力资源协同机制，来实现中铁一院母子公司的协同发展，有着重要的实践意义。同时为其他国有企业改制集团公司提供一个有效的参考。(二)问题的提出中铁一院主辅分离、辅业改制完成后，形成了以中铁一院为核心、十三家辅业改制公司为基础的产业集群，在运行的一年中主要发现以下问题:中铁一院为实现集团公司的战略目标，沿用改制前的体制，层层分解指标，己作为主要手段对各辅业改制公司进行管理，各辅业改制单位主观上在抵触情绪，执行力减弱，信息渠道不畅；由于各辅业之子公司业务同质化严重，而同处西北的各辅业子公司之间没有建立协同的运行机制，各辅业子公司在竞争中为抢夺市场，压价竞争，内耗加剧，导致运行成本加大，利润空间降低，市场上难于形成有效的集团竞争优势；中铁一院及其各辅业改制公司，人力资源管理上未能形成战略联盟，同一协作项目对于来自不同公司子公司员工待遇差别巨大，员工思想剧烈波动，从而影响到项目的质量和进度，进而会波及到中铁一院及各辅业公司的声誉。(三)研究现状主辅分离、辅业改制，是进入二十一世纪后，我国为了激励有条件的大中型企业进行结构调整，利用“三类资产”，改制创办面向市场，独立核算自负盈亏的法人实体，是一项政策性非常强的企业变革，有着较为强烈的中国特色，因此在国际上尚未见到对此具有针对性的研究讨论，在国内，自国经贸企改【2002859号实施以后，已有多家大中国有企业实施了主辅分离、辅业改制工作，同时也吸引了一些学者对此项变革中的一些实务性的内容进行了的研究。改制后，在此背景下形成的母子公司间的人力资源管理的协同管理问题尚未见系统的研究。本文在借鉴前人在母子公司管控理论成果的基础上，提出在中铁一院及其各改制子公司之间构建人力资源协同管理机制。(四)研究思路和方法1.研究思路首先对国内外协同理论以及人力资源管理研究成果进行整合与评述，同时以中铁一院及其辅业改制公司为研究对象，研究其改制前后人力资源管理出现问题，探寻中铁一院及其辅业改制公司人力资源协同管理机制研究的发展脉络及方向，并为构建中铁一院及其辅业改制公司的人力资源管理协同管理机制做出有益的启示。通过理论结合实践的研究论证，尝试给出中铁一院及其辅业改制公司构建人力资源协同管理机制的手段和方式。2.研究方法广泛吸纳统计学、管理学和经济学等学科知识，运用理论研究、实证研究等科学规范的研究方法，对人力资源协同管理机制进行全面系统的研究。理论研究:本文在对国内外人力资源战略理论、协同理论进行系统的回顾与总结，对国有企业主辅分离、辅业改制有关政策进行深入剖析，并进行客观的分析与评价。实证研究:本文对中铁一院及其辅业改制公司人力资源管理现状进行调查时，采用资料查阅为主、以实地访问专家访谈为辅的实证研究方法。研究思路与方法具体二、人力资源协同管理机制理论综述(一)基本理论1.战略人力资源管理企业要有效运作，必须结合企业的使命与战略、组织结构、人力资源管理三要素进行战略人力资源管理。战略人力资源管理是一种以规划人力资源的运用与活动来达成组织目标的模式，是从整体的角度探讨人力资源管理与各项管理功能以及组织策略之间的相互关系，是关于组织中各阶层员工的管理决策与可维持并创造组织竞争优势策略的决策与行动。Schuler(1992)将战略性人力资源管理定义为运用整合与适应的方式，并提出战略人力资源管理具有五种内涵:人力资源哲学、人力资源政策、人力资源规划、人力资源实务与人力资源程序，SnenYoundt&wright将研究重点放在人力资源整合上，来实行和执行战略，将战略人力资源管理定义为通过人所设计的组织系统己达到竞争优势。他们强调了战略人力资源管理的两个概念:整合性与弹性，并分别探讨了其与人力资源管理实务、员工技能以及员工行为之间的关系。整合性可以分为垂直整合与水平整合，垂直整合是组织中战略人力资源管理过程与人力资源实务之间的联接，水平整合是指不同的人力资源管理实务之间的一致性。弹性则是提供组织调整现行策略与实务，可重新分配组织资源以及活动来应对环境变化的能力。不同的战略需要不同的人力资源控制来诱发并强化这些行为。战略人力资源管理将人力资源提升到企业的战略高度，强调企业人力资源管理的整合性和弹性。对母子公司来说，要实现集团的整体战略，就需要从垂直整合和水平整合的两个方面来整合内部资源，整合的过程就是母子公司人力资源控制与协同的过程。整合的过程也是母公司通过人力资源实现对子公司的控制的过程。人力资源控制和协同是人力资源整合的实现手段。2.代理理论1970年代初Jensen&Meckling在企业理论:管理行为、代理成本及其所有权结构一文中首次提出代理理论。委托一代理理论是指一个人或一些人(委托人)委托其他人(代理人)根据委托人利益从事某些活动，并相应授予代理人某些决策权的契约关系。母公司与子公司的关系也是一种委托一代理关系，母公司被视为主理人，授予子公司职责和决策权力来负责管理，如果子公司的管理决策与母公期望的目标不一致时，就会形成代理性问题。因此，对母公司来说，要解决母子公司之间的委托一代理问题，核心问题就是如何设计一个有效激励与约束控制机制。激励机制，就是要使委托人、代理人的利益相一致:约束机制就是要设计效的控制监督机制，通过母子公司之间的信息沟通以及正式报告制度减少母子公司之间的信息不对称，设计有效的控制模式以及手段来对子公司进行控制。可见，母子公司之间的委托代理问题是母公司对子公司实施控制的根本原因。控制是针对多国籍海外经理人对海外子公司的管理提出来的概念，控制是一个组织内达成整合各不同单位元的目的而采用的管理工具。控制过程就是指处于所有层级的经理确保他们所监督的员工能够实施未来战略的过程。子司必须要符合母公司的要求，控制的目的是在于校正子公司的偏差行为，以使其遵从母公司的管理，使得母公司得以掌握子公司的绩效。3.企业网络理论Perlmutter(1969)在研究跨国母子公司时，提出了跨国母子公司的全球观点，强调跨国母子公司同时追求全球利益与当地接受的重要性、重视母子公司内部各个层级协商、垂直与水平沟通、整合与回应、全球产品地区修正之概念。可以看出Perlmutter对跨国母子公司的全球观点率先提出类似MNC网络型组织之概念。可以说Perlmutter之全球观点是以后出现的企业网络观点之鼻祖。BartlettandGhoshal(1989)在研究跨国企业时，依据PrahaladandDoz(1987)之整合一回应框架，将跨国公司分成多国企(multidomestiC)、全球企业(91。bal)、国际企业(international)与跨国企业(transnati。nal)四种MNC型态，提出了跨国企业网络观点。这种观点不再将母子公司看成一个同质的整体，而是一个由众多子公司之间连接的网络集合体，它强调各个子公司是互依的，来自各个子公司的差异化贡献，构成了跨国母子公司全球整合的内容。企业网络观点最根本特征是将母子公司视为一个网络，母公司的优势可以来自子公司，母子公司的资源是散布在各子公司中，网络中各节点上的子公司是相互交流与依存的，而且资源是分享的，各个子公司对集团具有差异化的贡献。企业网络理论是研究母子公司的一个新的理论视角，是对传统研究母子公司的一个超越。具体表现在:(1)传统的企业组织理论将组织和环境之间界限划分过于清晰，认为环境是组织外在实体，是企业面临不确定性的来源，而忽略组织内部单元之间的互动关系，企业网络理论将子公司之间的互动关系也看成是子公司的环境因素。(2)传统组织理论将母子公司视为是一个清楚定义的共同体，组织内部是同质、协调一致的，因此往往从母公司的角度来探讨对子公司的控制问题，采用官僚权威的形式，结合集权分权、分散与整合等等问题来研究。而从网络观点的角度来看，母子公司的管理问题就不仅仅是一个控制的问题，而更多的是看到母子公司之间依存、交流的关系，从而在管理中控制、协同并用，才能发挥母子公司的竞争优势。可见，企业网络理论将研究重点从母子公司之间“二元”关系转移到母子公司所形成网络的控制与协调问题上来，克服了以往研究只从母公司本位角度来研究对子公司的控制问题，以至于忽视了子公司的自主性。企业网络理论不是对传统在母子公司研究中控制理论的抛弃，而是升华、是补充。从网络的角度研究母子公司，将子公司看成是母子公司资源和竞争优势的来源。从这个角度来说，就是要发挥子公司所拥有的资源优势，这是母子公司人力资源协同的基。4.协同理论“协同”来源于希腊文，意思为共同工作。协同学是20世纪70年代初由联邦德国理论物理学家哈肯创立的，是研究协同系统从无序到有序的演化规律的新兴综合性学科。协同学以后的发展，在社会学和自然科学方面获得广泛的应用。在自然科学方面主要应用于物理学、化学、生物和生态学等方面；在社会科学方面主要用于社会学、经济学、管理学、心理学和行为科学等方面。H·伊戈尔·安索夫认为协同模式的有效性部分源于规模经济。2+2=5>4是协同理念最简单的表达公式，意指公司整体的价值大于公司各独立组成部分价值的简单总和。同时对协同的类型进行了划分:有销售协同、运营协同、投资协同、管理协同等等。日本的战略专家伊丹广之对协同进行了比较严格的界定，他把安索夫的协同概念分解成了“互补效应”和“协同效应”两部分。麦克尔·波特在其竞争优势中详细研究了企业内部业务单元之间的关联以及内部业务单元之间的共享。企业为追求协同效应会识别和挖掘既相互区别又相互联系的业务之间的关联。这就是跨越部门界线的横向战略，通过实施横向战略在集团、部门和公司等各个层面上进行协调。在从事多元化经营的企业或集团中，具有战略重要性的关联或协同是长期存在的。而这些关联可能没有被系统的识别和挖掘。这在很大程度上限制了企业的竞争优势。但实现企业的协同也并非意识到其存在这么简单。RobertBuzzell&BreadleyGale(一987)在下属企业层面上考虑协同效应。认为协同的概念是，相对于对各独立组成部分进行简单汇总而形成的业务表现而言的企业群整体的业务表现。协同效应是如何在运营结果中得到体现呢?作为组合中的一个企业比作为一个独立运营的企业所能取得的更高的赢利能力就是协同效益。同时提出协同创造价值的方式主要有四种:(1)对资源或业务行为的共享；(2)市场营销和研究开发的扩散效益；(3)企业的相似性；(4)对企业形象的共享。Prahalade.K.&Hamel，e(1990)在其(企业的核心竞争力)中指出，发展下属企业可以共享的技术或其他方面的竞争力是成功企业的主要战略目标。企业资源基础观认为，公司是由竞争力、知识、技能等一系列有形资产和无形资产，或者说资源的集合。当有价值的内部资源被应用于不同的终端产品或业务上时，协同就开始发挥作用了。那么企业实现协同问题就是如何对资源进行整合，实行资源的转移与共享，创造协同效应，为企业带来竞争优势。Miehael.Goold，Andrew.Campbell&Mareus.Alexander(1994)提出了母合优型(Parentingadvantage)的概念，认为母公司存在的目的就是通过对其旗下子公司业务绩效机会的把握，创造出可观的价值。在母公司的总体控制和协调下，