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人力资源管理论文-从公平理论看国有企业的薪酬设计摘要：亚当斯的公平理论作为一种过程型的激励理论，对企业建立具有激励性的薪酬制度具有重有的指导意义，薪酬设计中的公平有三种形式：内部的公平、外部的公平和自身的公平。本文探讨了我国国有企业在薪酬设计中不公平现象产生的原因以及在薪酬设计中如何实现公平。关键词：公平理论；类型；原因；实现公平理论是由美国的心理学家和行为科学学家亚当斯在本世纪60年代提出，又称为社会比较理论。公平理论作为一种过程型激励理论，对于企业激励机制的建立具有重要的作用。而组织的薪酬体系对实现组织的目标和获取组织的竞争优势具有不可替代的作用，薪酬的设计是组织的人力资源管理中最重要也是最复杂的一环，一个良好的具有激励性的薪酬设计必须遵循的最基本的一条原则就是公平。一、亚当斯的公平理论公平理论的基本观点是：当一个人做出了贡献并取得了报酬以后，他不但关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。个人对工作的贡献即体力和脑力的消耗，包括技术水平、经验、智慧和工作态度，而他所得的报酬既包括物质方面的又包括精神方面，如：工资、奖金、津贴、职务的升迁、名誉、地位等。报酬对人们行为的影响，不仅在于能满足人们的生理需求，而且通过工作的报酬人们可以知道自己在某一段时期工作的成果及自己得到组织的认可和承认的程度以获得心理上的满足，而这种满足取决人们对公平的认识，即取决与人们对报酬公平与否的评价。这种评价既有横向的评价也有纵向的评价，所谓横向的比较指员工以自己的亲戚、朋友、同事、同行业的职业标准作为参照物的比较，而纵向的比较是他以自己以前做过的工作或担任过的角色作为比较的依据。通过比较员工获得公平与否的感觉从而决定自己的投入，而企业的薪酬设计人员最大的职能就是保证员工的投入和产出基本保持一致，减少员工的不公平感。根据亚当斯的理论，不公平感主要表现为两种形式：一是报酬过低；二是报酬过高。亚当斯将职工产生公平不公平的具体过程建立了一个模型，即公平关系方程式，见下图。从公平模式我们可知公平是一种平衡的状态，报酬过高或者过低都会使人产生心理上的紧张和不安，从而采取行动以消除或减少心理上的不公平感，如果报酬过低会使人们通过自我安慰法、消极怠工法或者干脆辞职另谋高就以换取心理上的公平感。如果报酬过高，员工要么安自窃喜，要么更加努力工作以换取心理上平衡，这种薪酬设计都不能真正的反映员工的实际劳动产出，对企业的整体发展不利。二、薪酬设计中公平的类型将公平理论应用于企业中的薪酬设计可得到三种形式的公平：内部的公平、外部的公平和员工自身的公平。1内部的公平指决定员工的报酬主要是根据员工的工作表现，报酬的高低主要以工作的内容为基础，以工作的性质即工作所需的技能和复杂程度为依据，一般来说，对实现组织总体目标的贡献越大所得到的报酬越多，工作的条件越差、环境越艰苦，得到的报酬应当越多，完成工作所需知识和技能的要求越高得到的报酬也相应的有所增加以体现内部的公平。2外部的公平强调本企业的薪酬水平和其他组织的薪酬水平具有较大的竞争力，当前企业的竞争激烈，但其核心竞争是企业人才的竞争，一个企业如不能吸收人才挽留住人才，企业的生存和发展就会受到严重的威胁，为保持企业的竞争力，企业的薪资应略高于和最起码的等于其他企业的薪资水平，当前国有企业人才的大量流失，一条重要的原因就在于企业在薪酬设计中缺乏公平性。3员工自身的公平指组织中从事同样的工作付出同样努力的员工应得到同样的报酬，同时员工个人能力学识的升降在其薪酬中应有所反映。一个好的薪酬设计时时处处应体现公平的原则，对内应拉开员工之间报酬的差距，对外应具有竞争性，面对激烈的人才竞争，公平性的薪酬设计对组织的生存与发展越来越重要。三、薪酬设计中不公平感产生的原因公平性的薪酬设计对企业具有重要的作用，但在我国当前国有企业的人力资源管理中，公平的薪酬设计不是一种普遍的现象而只是一种偶然的现象，造成这种尴尬现象的原因是多种的。1平均主义的“大锅饭”的心理是产生不公平的最主要的原因，平均主义以表面上的合理、公正、公平和所谓的调动员工的积极性，掩饰实质上的“分配不公”和对员工积极性的极大破坏，这是一种奖懒罚勤的现象，遏止了员工的首创精神，必然导致无效率和组织目标的难以达成。与平均主义相对应的另一种极端模式是收入上的极端悬殊，甚至超过了必然的限度，这引起员工的不满和积极性的减低，企业中人际关系的紧张，企业效益的下滑，严重的会引起企业的瓦解。在计划经济向市场经济的转变过程中，由于体制、法律和其他各种机制的不健全，这种分配不公应越来越引起人们的重视。2需求层次的递增性也是产生不公平的重要原因，根据马斯诺的需求层次理论人的需求从高到低依次为生理需求、安全需求、社交需求、地位和受人尊重的需求、自我实现的需求，这些需求由高到低依次排列，当低的需求得到满足后又会产生高的需求，所以人的需求是无止境的，特别在当前社会处于转轨时期，多种思想进行碰撞，生产资料是共有制为基础的多种所有制共处，一个人如不能对自身有一个清醒的认识，很难把握住方向，容易产生攀比心理，国有企业的员工和三资企业、私营企业的员工相比，传统行业的员工和高科技行业的员工相比，心理上的不公平感由然而生。3管理者官僚主义的作风。由于长期以来我国处于计划经济的体制之下，管理者高高在上，不能面向群众，深入基层了解情况，与职工缺乏沟通，不能对员工的实际成绩进行客观的评价。在对员工的成绩进行测评时无量化的标准，完全凭经验，凭主观感觉定报酬，这使得员工的投入和产出之间严重的失衡，造成人为的不公平，挫伤了员工的积极性和主动性。另外由于管理者的贪污受贿、以权谋私、权钱交易和任人为亲而让员工感到不公平的现象也非常普遍。四、实现公平的薪酬设计薪酬设计中公平是如此的重要，但怎样才能做到公平，公平的度是在哪里，这一直是人们争论不休的问题。1将报酬、投入量化是一种可行途径也是正确实行公平原则的必由之路。这里所说的量化，既有数字上的，也有心理上的，具体的有指标量化、示范量化、换位量化三种方式。指标量化，即选取若干相互独立的指标，组成有机关联的指标体系，规定各个指标的测试办法以及汇总法则，对公平理论的报酬尤其是投入量作出客观判断。企业操作人员的计件工资、管理人员的指标加权测分评估，用的都是这种办法。示范量化主要通过知识型员工的示范作用，无可争辩地证实了高质量劳动投入的巨大效益，高报酬理所当然。这种方法虽运用心理学的原理，却简单易行，且行之有效，使员工心安理得地继续干本行。换位量化是让员工进行换位思考的方法换取公平感，解释了看似分配不公的表象，低收入者由此获得了心理平衡。2职务分析和个人绩效考核也是在薪酬设计中体现公平性的一条重要的原则，它给每个员工提出了一个抽象的“参照人”即系统参照人。员工无须与实际的他人进行比较,而是对照自己职务分析中的职责、工作内容、待遇等来衡量自己的成果,调整和控制自己的行为,达到一种满意的状态。职务分析是收集与工作有关的重要信息,并对某一特定职位的任务、职责以及完成此项工作所必须具备的知识、技能、权限、报酬加以详细说明,即制定职务说明与职务规范的系统方法。职务分析是现代人力资源管理的基础。职务分析作为系统参考人的效果还需要个人绩效考评来保证。如果某员工长期达不到职务分析内容的要求，而没有任何来自企业管理者的反应,必将使其他员工怀疑系统参照人的真实性和权威性，从而产生不公平感。个人绩效考核就是人力资源部门根据职务分析中的工作标准,对个人工作任务成效和行为表现做出考核，并对员工绩效反馈，以便改进工作，同时给管理者提供奖罚和培训依据。3同时薪酬设计中的公平只能是相对而不可能的绝对的公平，因此要想实现公平，一个重要的途径就在于建立较好的企业文化，企业文化是企业员工群体在实现企业宗旨的活动中形成的共同价值观、行为规范和思维方式，是一种特殊的管理模式，它强调企业应该“以人为本”的文化理念，它通过企业精神和企业价值观的灌输，来使公司企业形成强大的凝聚力和向心力，使员工与公司同呼吸共命运。如果员工缺少奉献精神，没把自身目标同组织目标结合起来，而是片面强调个人报酬，个人收益最大化、盲目的攀比心理和不切实际的需求，背离了组织财富最大化这个根本。良好的企业文化则能让员工意识到个人收益是建立在组织的良性发展的基础上的。大家共同努力把蛋糕做大，个人期望才能实现。薪酬设计作为企业人力资源管理重要的一环，对企业的生存与发展具有决定性的意义，但一个具有激励性的体现公平理论的薪酬设计不是一蹴而就的事，需要耐心细致的工作和实事求实的精神。但其根本来说在于要以人为本，实行人本主义的管理。参考文献：1亚当斯（JSAdams）工资不公平对工作质量的影响商务出版社，19652戴昌钧人力资源管理南开大学出版社，20013王悦，周长群公平理论在薪酬管理中的应用科技与管理，2002，（1）4尚春公平理论在企业激励中的应用中国电力企业的管理，2000，（6）