人力资源管理论文-以薪酬为支点撬动人才竞争力.doc

人力资源管理论文-以薪酬为支点撬动人才竞争力摘要本文从改变薪酬理念、规范薪酬的制定程序、完善合理有效的薪酬体系等方面建立一套合适的薪酬制度,充分挖掘人才的潜力，从而提升面临激烈竞争的国内院校的竞争力。关键词院校薪酬竞争力国外许多著名院校和香港知名院校纷纷进驻中国大陆抢夺高考毕业生，这预示着为争夺高等教育市场这块大蛋糕越来越激烈，国内各院校在发展中将面临着较过去更为巨大的挑战和更为残酷的竞争，为了在竞争中站稳脚跟,必须以制度创新求生存，靠核心人才谋发展，培育一只优秀的院校师资队伍来不断培养核心竞争力。而各院校通过薪酬制度的改革，充分挖掘其薪酬资源,承认人力资本、体现知识和管理的价值，有助于建立一套“引得来、用得好、留得住”的人才机制。一、用薪酬理念的更新营造人才管理变革的氛围1.以薪酬观念的转变实现人才的人性化管理首先，要树立全面的薪酬观。薪酬是组织对员工所做贡献，包括员工行为、态度以及业绩的一种外在和内在的物质、精神回报。薪酬并非只指过去给员工发放的单一货币性工资，而是一个由员工在意的多要素构成的物质、精神系统总和。在单一货币性工资理念里，学校与员工更多是一种经济雇佣关系，学校更多以金钱的多少为筹码，你给我多少工资，我就给你出多少成果，完全形同商业中的“一物换一物”，就如同菜市场上买菜卖菜一样，忽略了员工的精神层面的感受，难以让员工形成对学校较高的归属感和忠诚度。全面的薪酬管理思想,有利于充分挖掘学校的资源,使学校能有更多的方式来激励员工。学校在支付薪酬时既要关注员工物质性需求，又要关注非物质性需求，尤其对知识分子而言，内在报酬有时可能比外在报酬更有效、更持久，从而让员工感受到学校与他们之间不只是一种简单的契约关系，而是一种令人愉悦的共生共荣的和谐关系，在管理上也易倾向于柔性开放的方式。这样，学校减少了对好的薪资制度的依赖，使员工更多地依靠内在激励，也使学校从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。其次，要实现薪酬目标和功能理念的更新。在管理实践中，由于人们长期受传统人事管理的影响，学校与员工对“按劳分配”的意识根深蒂固，他们觉得薪酬仅仅体现了最基本的保障与补偿功能。随着人力资本理论的发展,随着中国对人本管理认识的深化,薪酬的目标和功能都在发生变化。薪酬既具有保健功能，又具有激励功能，更是一种人力资本投资。过去，薪酬构成形式多样，但对各种薪酬方式的功能及作用仍然模糊不清，薪酬也没有起到应有的作用。作为基本工资，主要与岗位职责挂钩，只有保健功能，保证员工“吃得饱”，目前各院校自己没有权力分配，实行国家统一核定，大家对这一版块不是太关注和在意。而奖金，是对员工完成本职工作、超额做出某项特殊贡献的一种奖赏，一般与绩效挂钩，具有激励功能，保证员工“干得好”，但目前院校却将奖金与论资（职）排辈结合，人人有份，到月底或年底就拿，完全将其转化为保健性因素，奖金不但没起激励作用，反而激发了矛盾。福利，计划时代人们比较熟悉的分配方式，具有保障性功能，能让员工“跑不了”，但现在许多院校为了与市场接轨，对福利开始淡化或取消，这样可能会适得其反，员工去留毫无牵挂，不利于强化对学校的归属感。2.薪酬体系应为学校发展战略服务价值分配绝不仅是一项技术工作，而是一种战略思考。根据现代薪酬理念,薪酬是组织战略决策的重要组成部分和实现组织目标的关键因素，所以,战略性薪酬成为现代薪酬制度设计的出发点。在当前激烈的竞争中，面对多样化的高等院校发展模式，院校必须要给自己一个准确的定位，明确发展方向，制定合理的发展规划，并通过薪酬设计向员工传递学校的价值文化和战略目标。长期以来,薪酬分配在学校工作中属于较低层级的常规管理,薪酬设计与学校的战略缺乏内在联系。在设计薪酬体系时，没弄清楚其根本目的，只是局限于解决学校眼前的薪酬问题，虽然眼前问题暂时解决了，薪酬制度也建立起来了，但新的问题一旦出现，薪酬制度又无法适应了，甚至会阻碍学校的发展。因此，不能简单地把薪酬看作是对员工贡献的回报,而是把薪酬纳入学校战略和文化的体系中,使之成为实现战略目标和价值观的重要杠杆，成为强化员工责任感的有力工具,成为传递学校意愿的信号和体现员工自身价值的标志。不同院校的薪酬制度应具有其个性化特征，而不是相互间的一种简单拷贝。但事实上，我们很多学校战略目标的模糊性，使薪酬制度不能具体化，不能结合学校实际，盲目攀比和模仿，进而导致院校教师分配制度改革方案千篇一律，大同小异，实际效果大打折扣。应该依据对学校发展战略实现的影响力和作出贡献的大小有差别的设计薪酬制度。对学校发展起举足轻重的核心科研人员、学科建设负责人和高水平的管理者，应提供具有市场竞争力的高工资，要为其知识、经验、资历付薪，并提供“两金”（金手铐和金饭碗）保障，使他们一进校便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来；对一般性的人力资本（科研工作者和教师）应给予具有外部公平的市场工资率，并根据他们的实际贡献和绩效给付薪酬，让他们觉得这是一个值得托付的地方；对辅助人力资本（教辅人员、一般行政人员）应按他们的工作付给相应的薪酬；对特殊人力资本（与学校合作者、客座教授等）应以其完成目标和合同的规定给付薪酬。二、规范薪酬制度的程序、实现薪酬的公开透明化，增强人才的公平感和满意度1.加强薪酬调查，实现员工的公平感首先，要加强对教职员工需求的调查了解，满足员工多层次需求。按照马斯洛的需要层次理论,员工的需求是有差异的,不同的员工,或者同一个员工在不同的时候需求都可能不同。因此，要想使薪酬发挥更大的效果,就要对员工的需要有充分的了解,在员工需要的时候给员工需要的酬劳,针对性强,才能起到事半功倍的效果。如果学校领导想使员工的激励水平最大化,就必须以员工为中心,看重他们的需求,了解需求的多样化并做出积极的反应,从而实现领导效果最大化,真正体现以人为本的思想。其次，注重对市场的调查，增强员工的公平感。高报酬并不必然导致员工满意度增加，因为在报酬与满意度之间还有一个重要因素，即个人的公平感。公平感不只关注薪酬的绝对值，更关注薪酬的相对值，尤其关注同层次其它院校的薪资水平。因此，加强对其它高等院校薪资水平的调查，一方面可以了解自己薪酬的竞争状况，另一方面也可以让员工作横向比较，从而增强公平感。2.注重薪酬过程和结果的透明化，提高员工的满意度在传统的院校薪酬管理中,员工作为被管理者,被排斥于薪酬方案设计制定过程之外,被动地接受学校对其的薪酬安排，这种单方面运行常常伴随着不信任感、模糊心理和身处局外的感觉，无论薪酬本身多么的公正合理，始终都难以让员工真正满意。现代薪酬管理则非常重视员工参与薪酬管理,注重薪酬的透明度。薪酬制度的透明化是保证薪酬分配内部公平性和员工个人公平性的有力支柱,它向员工表明，学校的薪酬制度是建立在公平、公正、公开基础之上的,薪酬高低有其科学依据和合理性，员工对薪酬的态度也由过去的“又哭又闹”变为现在的“能哭不能闹”。薪酬的透明易于建立学校中相互信任和友爱的气氛，减少成员之间的相互猜忌；同时也能鼓励成员之间的相互交流，有利于彼此的坦诚相对，有利于形成高合作的团队。三、健全薪酬系统，促进人才的竞争性和激励性1.以岗定薪，构建职位薪酬体系，增强分配依据的合理性