人力资源管理论文-企业人力资源投资和管理政策的战略选择.doc

人力资源管理论文-企业人力资源投资和管理政策的战略选择摘要：在实践观察的基础上，本文认为企业应对不同种类的人力资产实施不同的投资和管理政策，以确保人力资产投资能产生较高的收益，并在一定程度上避免投资的风险。为此，本文介绍了一种战略人力资源管理的分析工具即“人力资源地图”，并试图利用这种工具来区分不同的人力资产在为企业获得持续竞争优势中的贡献差异，阐述了针对不同的人力资产，企业应制定相应的投资和管理政策。最后，作者提出了一个利用“人力资源地图”，制定人力资源的投资和管理政策的初步分析模型，以指导企业的人力资源管理实践。关键词：人力资产；投资和管理政策；能力；价值；独特性；人力资源地图战略人力资源管理的首要观点之一是将企业的人力资源看作人力资产，并通过有效的政策和相应的人力资源管理活动对其进行投资和管理，以提高人力资产的价值，使企业获得持续竞争力。中外众多企业的实践证明，对人力资产的有效投资和管理，能有力地推动企业的战略实施。但在现实的管理实践中，企业如何制定科学的人力资源投资和管理政策，确实是一个需理论研究者和人力资源管理者认真研究的棘手问题。从人力资产的投资方面来看，企业在实践中经常遇到的两难问题是：如企业不对员工进行必要的投资，就提高不了员工的工作能力和积极性，也不能吸引自己所需要的人才，甚至无法留住现有的高素质员工，导致经营无效率，削弱了企业的竞争力。但如果企业对员工进行投资，又面临着对哪些员工进行投资及投资的风险问题。因为对员工的投资将提高员工的价值，使员工在市场上变得更有吸引力而成为竞争对手极力猎取的人才。由于企业对其人力资产没有所有权，企业的投资回报可因人员的离职而化为乌有，而竞争对手因此获得了有价值的人力资产。从人力资源管理对企业战略的影响方面来看，国外学者的研究表明，能为企业产生持续竞争优势的人力资产是企业的核心资产，这些核心资产必须具备价值增值性、稀缺性、不可完全模仿性及不可让渡性四个特征。因此，企业应认识到其内部的人力资产并不都是能产生持续竞争优势的核心资产。不同类别人力资产的特征影响着企业对人力资产的投资和管理政策。在实践中，企业往往认为其人力资产是“铁板一块”，对各类人力资源采用同样的投资和管理政策，不能确定其核心的人力资产，造成人力资产的投资政策不明和失误，即浪费了企业宝贵的资源，又不能通过人力资产的有效投资和管理获取持续竞争优势。正是由于这两个问题不能很好地解决，造成了我国大量的企业，特别是国有企业，在管理实践中不能从战略的高度对人力资产进行投资和管理，而且把人力资源看作是需极力降低的成本，采取了重使用、轻投资的短期投资和管理政策。虽然在短期内能够降低成本，但从长期来看，由于员工的能力不能得到提高，再加上较高的员工流失率，严重地阻碍了企业生产率的提高，使企业无法获得持续竞争力。据南京大学赵曙明教授的调查研究，我国国有企业中30%以上的企业在人力资产的投资方面只是象征性的拨一点教育、培训费，年人均在10元以下；20%左右的企业的教育、培训费年人均在10元30元之间；大多数亏损企业已基本停止了人力资产投资；部分有能力的企业已放弃或准备放弃岗前或中长期的教育培训。由于缺乏人力资产的积累，我国企业人力资产的增长能力十分低下。在亚洲15个国家工业效能的排名中，我国的总得分仅略高于最后一名的孟加拉国。我国机械工业的劳动生产率相当于美国的1/12，日本的1/11。电子工业的劳动生产率相当于美国的1/31。我国平均每个劳动者创造的国民生产总值，只有西方发达国家的2%4%。每年我国工业产品的平均合格率只有70%，不良品损失达2000亿元。国有企业约有20%的员工人力资产的存量低于“临界点”。要解决以上问题，关键是企业具备两方面的能力：一是企业应能制定与战略实施相匹配的人力资产的投资政策，即企业应对哪些人力资产进行投资才能产生最大的收益并使企业获得持续的竞争优势？二是要确保人力资产的投资收益能产生实实在在的效果，企业还应制定相应的人力资源管理的战略措施，保证高价值的人力资产在本企业内有较长的服务期，直到企业获得相应的回报为止。由于对人力资产的投资及其收益在计量上的复杂性，迄今还没有一个成熟的定量解决方案。但这并不等于说企业在解决这个问题时就可以知难而退，无所作为。为解决以上问题，企业很有必要采用定性的分析方法，理清思路，制定合理的政策，以指导人力资源管理实践。“人力资源地图”是美国康耐尔大学斯科特·斯内尔（ScottSnell）教授在研究企业人力资本配置的过程中提出的一种分析工具。斯科特·斯内尔（ScottSnell）教授通过对现实企业管理实践的观察，基于交易成本经济学、人力资本理论及战略人力资源管理理论的综合分析，认为企业的人力资产对其获取持续竞争优势的作用并不是“铁板一块”，可用其价值和独特性两个特征，作为可选择的人力资源投资和管理政策的决定因素。通过对企业人员能力的特征分析，把企业的战略与所需的人力资源的能力及相应的人力资源的投资和管理政策联系在一起，据此制定对各类人员的投资和管理政策。图1为斯科特·斯内尔（ScottSnell）教授提出的“人力资源地图”分析模型。横轴表示的是各类人员的能力在战略实施过程中的价值差异；纵轴表示的是各类人员的能力对企业来说的独特性差异。横轴和纵轴结合把企业的人力资源大致分为四个类别。（1）处于第一象限的各类员工是企业的核心员工，是企业获得持续竞争优势的来源。他们的工作成效与企业战略目标的实现息息相关，具备与企业战略成功实施必需的独特的、专用性的能力。由于其能力的独特性和专用性，这些能力几乎没有可替代的来源，不能从外部市场获得。企业只能通过内部长期的培养和开发，提高其能力。因此，对核心类员工，企业要制定长期的投资政策，注重员工未来能力的提升对公司发展的战略贡献，以期得到人力资产投资的未来收益最大化。更为重要的是，也由于此类员工能力的高价值和独特性，其流失不仅对企业战略实施产生重大影响，还使企业的前期投资得不到应有的回报。因此，企业也必需制定相应的人力资源管理政策，如股票期权、分红计划、员工持股等长期激励政策，还应采用基于价值观的雇佣政策、员工职业生涯规划设计和企业文化的建设，提高核心员工的组织承诺程度和忠诚感，减少核心员工的不必要的流失。还应注意的是，独特的核心员工离开企业后，其在市场上的价值并不一定很高，可为核心员工提供略高于市场水平的报酬，采用长期激励(基于发展能力和学习能力)为主，短期激励为辅的激励政策。（2）处于第二象限的各类员工，虽然员工能力对企业战略实施有较高的价值，但员工能力的独特性低。这些员工的能力和技能有可替代性的来源，可以从市场上通过竞争来获得。员工通常由于其能力是自身人力资产投资的结果和其能力的普遍可用性，经常会从一个公司跳到另一个公司，企业对此类员工能力的内部投资，风险较高，其投资回报往往得不到保证。因此对此象限内员工，企业为避免投资的风险和节省经营管理的成本，一般会通过外部市场的竞争来获取，通过基于市场竞争所反映的工资率支付员工报酬，确保投资产出即刻的收益和回报。应注意的是，虽然可以从外部市场获得所需的技能和能力，但这种短期的投资回报主要取决于员工在工作时的生产率，所以对此类员工还需一定的社会化培训投资，培养一定程度的在职期间的忠诚感。为激励员工提升绩效水平，常采用短期激励（基于业绩的）为主的策略例如计件工资制等，并保持合理的人员流动率。（3）处于第三象限的员工，其能力对企业战略实施的价值较低，且不具备独特性。此类能力是属于公共知识类的，有较多可替代的来源，可以从市场上较容易的获得。因此，企业可制定临时雇佣的政策，与雇员签订短期的临时合同，或者将任务外包给外部服务代理机构，签订临时的任务合同。此时，企业与临时雇员或者外部服务机构保持着合同关系，注重的焦点是具体任务的完成，这有利于企业降低经营成本和保持企业人员配置的灵活性。（4）处于第四象限的员工需要独特的能力，但这些能力与企业战略目标的实现不直接相关，例如法律服务、管理咨询服务等。这些专业性服务虽然对企业来说具有独特性，但相对于第一象限内员工的能力来看，这些独特的能力并不是企业的专用性的资产，也可以通过外部市场获得。同时企业对这些服务并不总是时刻都需要，如果企业对此进行投资，成本较高，往往不足于获得应有的回报。同时，这些专业性服务只有与企业的其他资产有机结合时，才能产生较高的价值。因此，企业一般利用外部提供服务的机构，在必要时通过合作做一次性的投资，