人力资源管理论文-关于企业员工横向职业发展通道的探讨.doc

人力资源管理论文-关于企业员工横向职业发展通道的探讨【摘要】文章指出了企业对于员工职业生涯管理的重要性与设计流程，研究了员工横向职业发展通道设计的理论背景、主要形式（一专多能与岗位轮换）和实施意义，并延伸研究了职业锚理论、员工培训以及重新安置就业三方面内容，以期能够对于各类组织的员工职业生涯管理创新具有借鉴作用，尤其对于当前我国企业的员工横向职业发展通道设计具有现实指导意义。【关键词】人力资源管理；职业生涯管理；一专多能；轮岗企业的成功取决于诸多因素，但人力资源总是企业生存和发展的第一资源，企业能否拥有最终的、可持续性的核心竞争力关键在于企业自身人才的质量与存量。现代企业已逐渐认识到人力资源开发与管理的重要性，而越来越多的企业也逐渐把职业生涯管理作为其人力资源开发与管理的重要手段。职业生涯管理包括个体性与组织性两个层面：一方面，员工个人是职业生涯管理的对象与主体，员工自我职业生涯管理是其职业生涯成败的关键，另一方面，组织又必须约束员工的职业发展满足其战略发展，组织应成为职业生涯管理的主导。需要指出的是，随着职业生涯管理科学的不断发展，有研究者与人力资源专家认为“职业生涯管理是个人的，并不是组织的活动”（JeffreyH.Greenhaus，作者译），或者“新的职业生涯合同事实上并不是个人与组织之间的契约，而是个人与自己、与自己的工作之间的一种协约”（DouglasHall，作者译）。本文主要从组织的角度对职业生涯管理的细分内容之一员工横向职业发展通道设计进行研究。作为组织性质的企业对于员工职业生涯的管理主要体现在提供条件、设置职业发展通道、给员工发展予以帮助等，其中，企业尤其在员工职业发展通道的设计过程中起着举足轻重的作用，发挥着决定性的影响力。这是因为良好的职业发展通道设计既有利于企业吸收、培养、稳定优秀人才，也能够最大程度地激发员工工作激情，挖掘员工工作潜能，提高员工对企业的忠诚度和对工作的满意度。企业对于员工职业发展通道的设计方法通常采取“四步法”，即职业分析、确定职业簇、寻找职业簇内或职业簇间的一条职业通道、连接所有职业通道构成职业发展通道系统。企业对于员工职业发展通道的设计方向有纵横两个维度，但组织一般比较关注纵向职业通道的设计。纵向职业通道的表现形式主要为管理职务晋升与专业职务晋升两个渠道，这两者既覆盖了纵向职业通道的主体内容，事实上也支撑了整个职业通道的主体框架。而员工的横向职业发展通道是对纵向职业通道的辅助与补充，但它并不是可有可无的，它和纵向职业通道构成了立体交叉的员工职业发展通道，对整体职业通道起着“锦上添花”甚至不可或缺的作用。一、横向职业发展通道的理论背景与员工职业发展相关的理论有：佛隆（V.H.Vroom）的择业动机理论、格林豪斯（JeffreyH.Greenhaus）的职业发展阶段理论、萨柏（DonaldE.Super）的职业生涯发展理论、霍兰德（JohnL.Holland）的个性职业类型匹配理论以及施恩（EdgarH.Schein）的职业锚理论（本理论后文待述），等等。在此重点说明美国学者库克（Kuck）的一个模型。库克通过对研究生参加工作后创造力发挥情况的研究，从创造力的角度论证了员工岗位流动，也就是企业对于员工横向职业通道设计的必要性。他指出工作者参加某一岗位后一般经历创造力加速增长期（初期，1.5年）、发挥巅峰期（黄金期，1年）、衰减稳定期（尾期，0.5-1.5年）等三个阶段构成的S型曲线。为保持和激发员工的工作创造力，应及时通过横向职业通道改变工作内容和环境，从而保证在上一个S型曲线结束时，再进入下一个S型曲线，保证S型曲线的不间断继续。二、横向职业发展通道的设计形式员工的横向职业发展通道主要是通过两种方式实现，即生产类员工主要是实行一专多能的方式来实现，管理类员工主要是通过岗位轮换的方式来实现。（一）生产类员工与一专多能现代企业的发展需要员工的能力精干与交叉，生产型、维修型员工不仅要熟练掌握本岗位专业技能，同时要了解与领会本岗位上下游的能力要求，甚至要学习与掌握本岗位边缘性的、相关性的技能，从而既丰富自身的技术内容，增强自己的岗位选择、岗位适应能力，也符合现代企业人力资源开发的目标要求，降低现代企业的人力成本。员工实现一专多能，事实上是拓宽自身横向职业发展通道。一般说来，生产型员工在其具体岗位上要实行操作与检修能力合一，即操作员工除了熟练掌握操作技能，而且还要学习相关的维修技能，可以自己独立或与团队合作，及时而有效地处理生产过程中出现的简单设备故障、流程难题，从而减少停工时间，提高劳动生产率，增加企业生产效益。企业对于维修型员工的归类管理要采用“大维修”概念，要充分拓展维修岗位的外延，岗位设置过程中可淡化具体岗位，即要求维修员工在精通某一工种（如钳工）技术的同时，熟练掌握其它工种（如焊工、铆工、车工等）的技术。在这里，特别提醒一下：员工个人“一专多能”的复合能力培养与当前企业追求团队合作建设并不矛盾。无论是企业层面的员工“一专多能”体系的建设，还是员工层面个体“一专多能”能力的培养，都可以进一步发挥团队优势。企业强调整体型的“一专多能”，可以优化员工组合，简化派工矛盾；而个人主动地融入团队，可以发挥团队力量，取长补短，工作中增加“一专多能”的培养机会，减少个人工作的局限与窘迫。另外，对所有员工而言，工作内容的增加意味着“增加挑战性与新的责任”（RaymondA.Noe，作者译），比如要求“完成特殊的项目、在同一工作团队中改变角色、寻找服务顾客新的方式”（RaymondA.Noe，作者译）等，都可以被视为同一岗位条件下的能力拓展与不转换岗位的员工横向职业发展。（二）管理类员工与岗位轮换岗位轮换简称为轮岗，主要是指管理型员工在组织中横向流动的一种形式，是在同一职位水平上将员工从一个岗位（职业）调整到另外一个岗位（职业）。轮岗实施的目的从组织层面看，不仅使员工成为多面手,让员工从不同角度加强对企业的理解，从而使企业由于员工的成熟而快速成熟起来，如EPSON、BENQ等；从员工层面看，可以丰富员工的工作经历、经验，培养、拓宽员工的业务能力，为员工走向更高的管理岗位创造条件。员工轮岗的实施原则：首先是个人自愿的原则。另外在时机上选择员工职业早期，以避免员工在某岗位上停留时间较长而增加惯性与惰性的可能；在对象上选择中低级别，以降低员工的位置重要性而造成的对企业的影响；在岗位上选择关联职位（如流程上下游的岗位），以减少岗位间的专业进入壁垒；在周期与范围上要适度控制，过于频繁与规模过宽的员工轮岗必然增加企业成本，造成冲击。最后指出的原则涉及到职业发展停滞（careerplateau）的概念。职业发展停滞是指从组织的角度看，“进一步晋升的可能性很小的职业发展阶段”。除非迫不得已，否则无需通过轮岗来给出轮换对象“晋升的可能性很小”的信号，打击其自信心与忠诚度。员工轮岗的实施步骤：企业成立专门管理委员会或委托某现有部门（如人力资源部）负责宏观管理，制定轮岗操作制度与轮岗实施细则，调研与论证可轮换岗位与可轮换对象，轮岗通用性知识培训与岗位适应性训练，轮岗实施、监督、评估与反馈。不同的企业在对于员工轮岗的实际操作中，可以也是必须针对企业的内外部环境、员工队伍的构成情况及企业发展的阶段性要求、企业发展的战略目标进一步确定员工轮岗的具体实施远景规划和近期计划。三、横向职业发展通道的实施意义员工横向职业发展通道的设计作为员工职业生涯管理的一个主要组成部分，其实施有着深远的意义，从企业层面看，有利于员工对于多岗位的理解，引导岗位间的配合协作；有利于企业管理团队的建设与后备管理人才的培养，防止管理人才断档；有利于防止形成拉帮结派、搞小团体利益的局面，正面影响健康企业文化的升华；有利于企业全面绩效评估与执行力的积聚，形成企业工作的整体性布局；有利于促进企业激励机制的构建，形成员工职业发展通道的系统化格局。从员工层面看，有利于员工个人能力的培养、工作兴趣的提升，以满足员工发展的需要；有利于员工发现个人能力上的优势与强项，挖掘潜能，避免择岗的盲目性；有利于增强员工新岗位的胜任力、增加员工就业的安全感，避免被解雇。从企业和员工的综合层面看，有利于企业发现某具体岗位所需要的员工，也有利于员工找到自己满意的岗位，通过不断地比较、磨合、双向选择，实现员工与岗位匹配度的合理化，实现员工职业生涯管理的理想化，并最终实现“合适的员工在合适的岗位上”的人力资源管理的重要目标。四、横向职业发展通道的延伸研究1根据施恩（EdgarH.Schein）的“职业锚理论”，职业锚是指员工在不得不做出选择时，无论如何都不会放弃的那种至关重要的东西或价值观。在组织中常见这种现象，有相当一部分员工，虽然他们自身的性格、兴趣和职业性与所从事的岗位相差甚远，员工本人也意识到这种差距的存在，但就是不愿改变工作岗位，这正是员工自身的职业锚在起作用。大量的员工职业生涯管理的实证研究也支持了这一点。因此，企业在横向职业通道的设计中应坚持员工理解、主动申请为主，单位指导、被动服从为辅的原则。2员工培训既是员工实现横向职业发展的过程，是企业管理员工横向职业发展的步骤之一，但同时通过对比与分析，我们可以认为员工参加培训，尤其是员工参加脱岗培训也是员工横向职业发展通道的内容之一。无论是生产型员工还是管理型员工，无论是何种岗位层级、知识结构、技能背景的员工，企业可以以脱岗培训形式实现其一专多能或者岗位轮换的知识铺垫、更新与积累，也在广义上增加了本段时期的员工横向职业发展的内容。因此，从企业的角度可将培训视为员工横向职业发展通道的实现步骤与目标内容，并结合为统一体，但关于理论上的可行性需要进一步在现实中进行异同点、操作性的实证研究。3中外企业都已意识到由于技术的进步性、管理的科学性，企业在发展的同时，包括规模性扩张、业务领域延伸、全球化战略实施等，雇员数总体成缩减趋势。但企业因为社会责任感、社会和谐建设的需要，以及自身稳定、人本管理、感情投资的需要，企业并不能将员工“一推了之”，而是要除了完成法规性要求的有关保险责任外，要尽可能地妥善安置富余（多余或剩余）员工。而重新安置就业（outplacement）恰恰就是“由雇主提供的帮助员工解除工作关系并在其它地方找到工作的一种福利”。在此我们值得注意的是重新安置就业既不同于同一企业内外派，也并不是替代政府职能，而是企业自发性地宏观设计员工横向职业发展通道，它实现的是社会为平台、共同企（行）业背景或共同人才素质要求的员工横向职业发展。企业联盟、集团公司、行业协会（或联合会）等更容易有条件实现员工重新安置就业计划这种较大范围内的员工横向职业发展。（下转第43页）参考文献1JeffreyH.Greenhaus,GerardA.Callanan,VeronicaM.GoldshalkCareerManagement(ThirdEdition)（英文版）M.北京：清华大学出版社,2003.2RaymondA.Noe,JohnR.Hollenbeck,etcFundamentalsofHumanResourceManagement（英文版）M.北京：清华大学出版社,2004.3LloydL.Byars,LeslieW.Rue,李业昆等译注.HumanResourceManagement(SeventhEdition)（双语版）M.北京：人民邮电出版社,2005.4CaryDesslerHumanResourceManagement（ninthEdition）（英文版）M.北京：清华大学出版社,2005.5JeraldGreenberg,RobertA.BaronBehaviorinOrganizin-ationsUnderstandingandManagingtheHumanSideofWork(EighthEdition)（英文版）M.北京：中国人民大学出版社，2005.6赵曙明.人力资源管理研究M.北京：中国人民大学出版社，2001.7谢晋宇.流动雇员管理M.天津：南开大学出版社，2001.8林泽炎.员工职业生涯设计与管理M.广州：广东经济出版社，2003.9昝金淼，丁国平，张正德.企业管理中的平衡思想J.企业改革与管理，2006，10黄津孚.企业管理现代化与中国传统文化探析J.经济与管理研究，2006，.11武敏杰.岗位交流J.企业管理，2007，.