人力资源管理论文-团队的本质与管理中的团队悖论困境.doc

人力资源管理论文-团队的本质与管理中的团队悖论困境摘要在竞争日益激烈的今天，团队的力量已经成为了成功的关键因素之一。文章在探讨团队工作方式本质的基础上，具体阐述了团队管理中所面临的团队悖论困境，并进一步从团队规则、团队培训、激励薪酬和团队文化建设几个方面提出了团队悖论困境的化解措施，对团队管理问题进行了较深层次的探讨。关键词团队团队管理团队悖论在竞争日益激烈的今天，仅仅靠某个人的单打独斗，或几个人的才干和超负荷运转，已经不可能获得经营活动的成功，团队的力量已经成为了成功的关键因素之一。团队的工作方式也得到了越来越多企业的认可，甚至在许多享有盛誉的企业中，团队都是其主要的组织结构和管理方式。一、团队的本质“团队”一词，英文名为“Team”,直译的最常用词汇是“小组”，但该词往往也称工作团队，即“WorkTeam”。斯蒂芬·罗宾斯认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。麦肯锡管理顾问公司的专家肯·布兰佳则强调，团队就是有着互补技能的一小群人，为着共同的目的，建立一系列表现目标并通过共同努力而达成。尽管人们对团队概念的阐述各不相同，但对团队本质的理解却是一致的。1.团队工作方式的基础挥洒个性我们不妨先来看看韦尔奇提到的典型团队运动团队，不难发现：其一，团队最基本的成分团队成员，是经过选拔组合的，是特意配备好的；其二，团队的每一个成员都干着与别的成员不同的事情；其三，团队管理是要区别对待每一个成员，通过精心设计和相应的培训使每一个成员的个性特长能够不断地得到发展并发挥出来。这才是名副其实的团队。从根本上说，团队的高绩效，首先来自于团队成员个人的成果，其次来自于集体成果，一句话，团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做好这一件事情。可见，团队高效率的基础是尊重个人的兴趣和成就。2.团队工作方式的核心协同合作当然，我们不能忘记团队的根本功能或作用，即在于提高组织的整体绩效。强化个人的工作标准也好，帮助每一个成员更好地实现成就也好，目的就是为了使团队的工作业绩超过成员个人的业绩，让团队业绩由各部分组成而又大于各部分之和。于是，团队的所有工作成效最终会不由分说地在一个点上得到检验，这就是协作精神。团队的一大特色在于:团队成员一定要在才能上互补。共同完成目标任务的保证就在于发挥每个人的特长，并注重流程，使之产生协同效应。有效的团队往往是由跨功能、不同背景、不同部门的人员组成的协作体，通过相互补充、相互激发各自的潜力而完成特定的任务，从而提升整个团队的生产力。应当说，高绩效团队具有强大的竞争力的根源，不在于其成员个体能力的卓越，而在于其成员形成的整体合力的强大。二、团队管理中的团队悖论困境由上述的分析我们不难看出:团队的本质就在于具有互补能力和专长的成员基于信任的基础上为实现团队与组织的共同目标分工协作，产生了1+12的协同效应，从而使得整个团队具有了强大的竞争力。但是，团队的出现又是以人为本的，他强调的是团队成员个人的新的人力资源观，这二者之间存在着逻辑性的反差，团队悖论问题便由此而提出。1.团队悖论的含义所谓悖论，逻辑上，是指一种导致矛盾的命题。美国传世词典对悖论一词的定义是:可能是正确的，但看起来相互矛盾的观点。英文“paradox”一词的含义指的不仅是个别违背理论预期的现象，更指一双双相互矛盾、有此无彼现象的同时存在。在团队工作中，可能存在着很多差异甚至矛盾，其原因在于团队工作既需要成员具有不同的特点，同时又要求把成员整合成一个群体。也就是说，团队是由一些具有不同技能、知识、性格的人组成的一个集合体，不但需要利用员工之间的差异，同时又要他们做共同的事情。这就造成了团队成员个体及其利益的差异性和整个团队及其目标的统一性之间的矛盾。团队在这种多层次、多方面上所具有的二元因素的冲突、对立、混杂、互补的特点也就构成了团队悖论的具体内容。2.团队管理中面临的团队悖论困境我们通过具体考察团队成员与所在团队的关系及团队内部成员之间的相互关系就会发现这种团队悖论的困境常常表现在以下几个方面：(1)个性悖论。个性悖论是指团队成员既要展示自己的个性，又应当在一定程度上收敛个人的东西。从个人角度讲，团队的各个成员只有最大限度地发挥自己的才能，才能实现自己在团队中的价值。这样一来，那些个人能力很强的成员之间可能会形成竞争而不是合作，结果反而不利于团队合作及个人价值的实现。从团队的角度来讲，其工作成果不应当仅仅是将各个团队成员产出的简单的算术和，而是要大于这个算术和。团队需要甚至鼓励团队成员之间差异性的存在，以便能够利用不同成员的个人技能和知识，但同时又需要成员之间的积极合作，以利于团队工作的完成，达到团队绩效的最大化。(2)信任关系悖论。所谓信任关系悖论，是指团队成员之间既要互相信任，同时也保持着一定的警惕性。团队合作至关重要，而信任又是合作的基础和前提。团队成员之间的信任，是团队成败的关键。一个团队的成员之间如果没有相互信任感，这个团队将无法开展工作。而信任是一种双向互动的行为，团队成员一方面必须信任别人，另一方面又期望别人信任自己。同时团队成员之间信任关系的建立往往需要较长的时间，需要团队成员之间无数次的相互试探和考验。但是，有许多团队的建立是临时性的，在信任关系还没有真正建立之前就已经解散了，这样势必会对团队绩效产生影响。不同领域的专业人员首次合作时，信任关系悖论最为突出。因为他们都是各自领域的专家，有着自己的思维模式和工作方式，在一起工作时由于各自着眼点和思维方式的差异会造成团队成员之间的争论，甚至会引发冲突，使团队工作陷入僵局。（3）依赖关系悖论。所谓依赖关系悖论，是指团队成员之间即要相互依赖，又要保持相对的独立性。一方面，团队是其成员相互合作的团队，只有团队成员相互依赖，团队的作用才能得到发挥；也正是因为这种合作依赖性的存在，群体才能成为团队。对于团队任务来讲，单靠一个人的知识结构是无法完全胜任的，因此，需要将团队任务进行分解，分配给不同的团队成员。不仅每一位团队成员只能从事一部分的团队工作，而且团队的整体工作也必须依赖于团队成员的共同努力来完成。另一方面，团队是由具有各种特殊技能的不同人员组成的，组成团队的必要性也在于要发挥他们各自的才能。因此，团队工作的高效性同样取决于团队成员的独立程度。每个团队成员只是在自己的领域范围内才称得上是专家，因此，只有让团队成员独立的承担团队工作的一部分，才能激发其积极性，避免南郭先生和大锅饭现象的发生。（4）认同感悖论。认同感悖论是指团队成员既要保持对其所在团队的认同感，又要具有对其所属其它团队的认同感。这种现象的主要原因是一个人经常属于好几个群体。作为组织的一名员工，在加入一个团队一段时间后，会逐渐认同他们所在的团队，这种认同感能够促使个人接受团队的价值观、态度和工作习惯。但是，当一个人同时属于几个团队时，各个团队的价值观、团队规范、工作习惯同时作用在某一个人身上，使得该个体承受着内心的冲突和压力，难以适应新的环境。特别是当他所属的几个团队在价值观和利益方面相互冲突时，个体拥有这种感受的可能性和强度就会增大，从而影响了成员之间的协作。三、团队悖论的化解措施团队悖论的困境对于团队的建设与管理有着直接的影响，要解决这些悖论和困境，就必须要采取相应的科学合理的约束与激励措施，在团队成员个体及其利益的差异性和整个团队及其目标的统一性之间寻求适宜的平衡点。1.制定团队规则，规范团队成员的自我行为团队规则是团队成员在工作中与他人相处时必须遵守的标准。每个团队都应该制定出团队成员之间的支持规则、沟通规则、协调规则、反馈规则、监控规则、团队领导规则、团队导向规则，规范团队成员对团队规则、默契、凝聚力、文化等的认同和支持行为，并使团队成员就规则达成共识，以此来规范团队成员的行为，提高团队成员的自我管理能力和自我控制能力，逐渐形成团队自身的行为习惯及行事规范，从而进一步形成团队良好的风气和氛围。2.加强团队培训，提高团队成员的合作技能团队工作方式，讲求的是团队意识，所以首先要加强团队文化的培训，即向团队成员灌输团队的价值观，以提高其觉悟并以团队的理念武装和统一整个团队的思想。此外，团队是由不同个性的成员组成的，这种团队成员之间的差异既是创造力的源泉，又是团队冲突的来源。企业应该充分利用成员间的差异，而不是让这些差异变成扰乱成员关系的祸源。所以企业必须要对团队成员进行团队工作技能的培训，主要包括人际关系技能的培训、建设性地解决冲突的培训、维护团队行为规范的培训、团队决策技巧的培训，使每一个团队成员都能卓有成效地在团队中工作，促进团队成员与整个团队的共同成长。3.设计激励薪酬，兼顾团队和个人双方的绩效经济学原理和国内外有关调查都表明：在所有的激励方式中以报酬作为刺激物使员工生产率提高的程度最大。薪酬激励不仅能够满足团队成员经济上的需求，是其个人价值得以体现的较佳方式，还能传递组织战略和团队追求方向等信息，是创造团队合作环境的关键因素。科学合理的团队薪酬激励机制的设计，必须是既要强调团队的整体绩效，又要兼顾团队成员的个人贡献，充分体现对团队与对个人两次激励薪酬的合理分配。团队成员为了使自身收益的最大化,自然而然地就会实现任务绩效的最大化,从而达到团队与组织绩效的最大化；同时,为了实现团队的目标,团队成员的个人利益便会服从团队的整体利益,个人与团队因利益关系的理顺自然达成了统一，从而最终实现了成员个人与团队的双赢。4.塑造团队文化，激励团队成员的互信合作团队文化是各个团队赖以生存和良性发展的土壤,它的好坏对团队成员的激励作用有着重要的影响。在团队创建伊始，团队管理者就应该和团队成员一道确立好团队的价值观，帮助团队成员树立崇高的目标,建立群体共识，提高团队成员对团队价值观和行为准则的共识程度,使之自觉地以团队的价值取向为取向,以团队的希冀为自己的行为准则,这样有利于成员间的沟通,形成一致的承诺；在此基础上，团队管理者应当有意识的培养和塑造成员们的团队精神，自觉成为团队精神的建设者和精神领袖，充分尊重和信任团队成员，敢于授权，鼓励团队成员勇担责任，并在资源分配、绩效考核、奖惩激励等制度建设方面体现团队的整体性和相互合作的精神，强化团队成员的合作意识；同时要创造频繁且持续的机会，让团队成员们融为一体，让他们在日常互动中建立信任关系,形成良好的沟通渠道,强化他们对团队的忠诚,使之自觉接受团队的行为规范，尽心尽力地工作,积极维护团队的良好声誉和形象。团队潮流方兴未艾，这说明团队体制是成功的。但是团队之中存在的各种关系的悖论，也是客观的现实，它们与组织及团队的结构、文化、制度、政策等密切相关，对团队成员之间的关系更是有着直接的影响。这些悖论通过上述的各项措施有些是可以化解的，有些则是无法彻底解决的。因此，管理者在团队建设和管理的过程中，应着重注意如何对其进行艺术的平衡，尽量将危害降低到最小程度，以促成团队内部和谐、统一、有序的局面。参考文献:1姚裕群:团队建设与管理M北京:首都经济贸易大学出版社，2006.42何叶李鑫:团队激励薪酬模式J.软科学，2004，（6）3万奇:浅谈现代企业团队与个人绩效的管理J管理科学文摘，2005,（1）4美斯蒂芬·P.罗宾斯:组织行为学M北京：中国人民大学出版社,19975美劳伦斯·霍普:管理团队M企业管理出版社(第四版),19986LeighL.Thompson.MakingtheTeam:AGuideforManager.Prentice-Hall.2000