人力资源管理论文-国有商业银行人力资源管理现状与对策分析.doc

人力资源管理论文-国有商业银行人力资源管理现状与对策分析摘要金融开放程度的深化和金融创新的加快，使得国有商业银行面临更加激烈的人才竞争，也对其人力资源管理提出了更高的要求。改革国有银行传统的人事管理方式，建立符合市场经济规律的人力资源管理模式，既是金融同业竞争的需要，也是商业银行现代化管理的需要。关键词国有商业银行人力资源管理现状对策一、我国商业银行传统人力资源管理的基本制度在我国，商业银行作为一个专门、独立的企业出现在20世纪90年代初。经过多年的发展，国有商业银行各方面都有较大发展，但随着金融开放程度的深化和金融创新的加快，使得国有商业银行面临更加激烈的人才竞争，也对其人力资源管理提出了更高的要求。由于我国商业银行长期以来缺乏一套系统的人力资源管理策略和体系，在束缚员工个性的表现和发挥的同时，更重要的影响我国商业银行正常、健康发展。1.长期雇佣制度。长期雇佣制度是我国商业银行传统人力资源管理的一个重要特征。在这种“吃皇粮”的用工制度下，员工充满了优越感，因为无论他们努力与否，都不用担心被解雇，毫无危机感和紧迫感，自然也就缺乏工作积极性。长期雇佣制度在我国商业银行延续多年，但从长远看，已经不能符合现代商业银行经营管理的需要。2.工龄工资制度。我国商业银行传统的薪酬制度主要采用的是工龄型工资制度。它是以员工个人的年龄、工龄、学历和本专业工作年限等因素作为依据的薪酬制度，而其中尤以工龄作为最主要因素。这种制度下的现象是大多数员工“熬工龄”，而在实际工作中表现消极和呆滞，消极地等待工龄的增长，缺乏在工作中发挥主观能动性与创造性的积极性。3.内部晋升制度。我国商业银行的传统人力资源管理的另一个重要内容是内部晋升制度。通常，商业银行只有最基层的岗位才从外部劳动力市场进行招聘，其他较高岗位需要的员工基本上都是通过内部提拔来补位，例如从营业部普通员工中提拔营业部经理，再从营业部经理中提拔管辖支行副行民。这样，在外部劳动力市场和银行内部劳动力市场之间就形成了一个壁垒，想从外部直接进入银行内部较高职位是非常困难的。二、国有商业银行人力资源管理现状分析分析我国商业银行传统人力资源管理的基本制度所存在的缺陷，结合目前国有商业银行人力资源管理现状分析，其不足之处主要表现为以下几个方面：1.冗员严重，结构不合理。目前，四大国有商业银行共有员工近140万人，而比照国际同行，这样的资产规模仅需要员工30万人。美国花旗银行一年的盈利100多亿美元，盈利水平比我国银行高出20倍30倍，而它的员工还不到4万人。国有商业银行员工不仅总量庞大，而且结构严重失衡：年龄结构老化，30岁以下的年轻员工不足10%，而40岁以上的员工达到50%；学历结构偏低，40%以上的员工为大专及以下学历，大学本科及以上高学历人员中大部分为通过在职业余学习而取得的学历，全日制大学本科及以上学历不足20%，具备金融专业的比例就更小；员工岗位构成比例失调，有近一半的员工从事一线营业网点的柜面操作，导致柜面操作相对过剩，而新兴业务员、市场营销人员、中间业务人员、资产保全业务人员等严重不足。2.干部能上不能下。由于国有商业银行管理体制所决定的，目前国有商业银行的分支机构有着相应的行政级别，系统内部的各级管理人员传统意义上的干部身份依然存在。同国家行政事业单位一样，干部能上不能下的现象仍然十分普遍。3.员工进退不畅。在严峻的就业形势之下，国有商业银行因其拥有相应的待遇和地位而受到求职者的青睐。然而，许多优秀的大学本科毕业生却难以进银行，这其中的关键原因在于员工的退出渠道不畅。近几年，国有商业银行通过裁减机构、清退人员的办法，已经在很大程度上缓解了银行冗员的过多的问题。然而，仅依靠内部退养，买断工龄等政策减员的办法解决问题，成本太大。4.人才流失严重。正常的人才流动应是各种所有制金融机构之间人才的相互流动。这种流动在发达国家普遍存在，如在华尔街每年各种金融机构人才的流动率在30%左右。而目前我国国有商业银行人才的流动呈现的是一种完全单向的流动，即只有国有商业银行的人才流向股份制银行和国外银行。据人总行统计，从1999年2000年，四大国有商业银行有4013人辞职，其中绝大部分流向国外银行或其他金融机构；中行近3年辞职的员工多达4403人，其中有62.4%的人才被国外银行及其他金融机构挖走；建行北京市分行“九五”期间平均每年进新人200名左右，流失率平均为40%50%，并且走的几乎全都是优秀人才。5.薪酬激励不当。目前国有商业银行的分配制度采取“效益优先，兼顾公平”、资历与绩效简单结合的工资制度，虽然较过去的“大锅饭”相比有了一定的进步，但由于考核业绩不够科学，往往造成业绩的“水分”和短期行为。即使这样，国有商业银行的中高级经营管理者（行长、经理）的薪酬待遇，与不同所有制的商业银行同等级的经营者相比，仍然是最低的。国有商业银行员工收入分配当中，有形的货币收入偏低，福利与工资完全混合，人人等额的福利占总额的比重较大，又形成了新的“大锅饭”。三、国有商业银行人力资源管理对策1.优化人力资源结构。建立全新的用人机制按市场方式配置人力资源。核心是要把人力资源作为一种可以经营的资源，按照“市场择人，内部育人，机制激人，管理促人”的原则，做好人力资源结构优化。树立不拘一格选人才的观念，坚持“公开、公平、公正”的原则，根据岗位的需要，采取竞争竞聘上岗、岗位双向选择等方式，选用适当的人才。用人所长，量才而用，科学配置人力资源，做到人与岗位的匹配，对贷款、存款、结算、国际业务和有潜力的中间业务及表外业务等岗位配备精英，给善于开拓创新的人才提供施展才华的机会，将一线人力资源营运放到比资本营运、信贷资金营运更重要的位置上去。此外，要加强基层员工的内部规范化、制度化轮岗、交流和锻炼，不断优化专业结构和职能结构，促进相互间优势互补，有效提升国有商业银行在经营管理前沿的整体战斗力。2.建立科学的员工绩效考核体系。(1)国有商业银行员工的薪酬与其绩效挂钩。合理、高效的薪酬制度是吸引、留住、激励员工的必要手段，它对于国有商业银行在激烈的市场竞争中立于不败之地非常重要。和绩效挂钩后，员工的薪酬可以由三部分构成：一是基本工资，一般员工基本工资由行业工会确定，管理人员的基本工资由银行与其签订的劳动合同确定；二是绩效拄挂钩奖金，这部分奖金又称绩效浮动奖金，根据员工的绩效来确定具体数额。(2)员工的晋升也与其工作绩效同步。绩效考核的结果应是员工职位变动的直接依据。人力资源管理部门要注意把员工的能力和职位、潜力和发展机会有机结合起来，力争做到“人尽其才，才尽其用”，将员工的晋升直接与其为银行创造的效益挂钩。3.建立与业务有效发展相适应的员工素质提高机制。制定实施高中级管理人才、核心人才为主体的人力资源开发战略，建立健全各级各类专业人才库，加强对高中级管理人才和核心人才的培养。借鉴同领域银行的成功经验，建立完善员工培训体系，为人才的成长发展搭建良好的基础平台。结合国有商业银行业务经营和改革发展的需要，不断改进培训模式。利用银行自身培训机制、银行外培训机构以及银行内部职员相互培训，逐步造就懂经营、善管理、专业过硬的复合型人才，使全体员工对银行的方针政策、所处的环境、面临的问题有所了解以产生合力效应。要有计划、有步骤地安排高级管理人员进行金融知识、企业管理、市场营销等方面的培训，更新其理念、拓展其思维、提高其能力。变零星培训为有规划的常年培训，变应急式选员培训为有针对性的全员培训，使员工能够根据个人情况得到相应的素质培训和业务培训。认真分析各层级各岗位员工的培训需求，针对不同培训对象，开展不同形式、不同内容的培训。稳步实施持证上岗资格考试工作，定期检验员工素质情况，促使员工自觉加强学习，不断提高素质。另外，要对员工进行持续的创新素质培训，培养其创新意识和动机以及创新才能和实践能力。4.构建和谐的商业银行企业文化氛围。(1)培育高素质的管理阶层。从某种意义上讲，管理阶层对所在银行的文化氛围有很大影响，因为他们是银行经营理念、管理思想、价值取向最直接、最权威的倡导者和实践者。领导自身素质和对企业文化的认知程度是建设企业文化的关键。所以在保护员工的工作积极性，发抨员工的工作潜能，培养团队精神的过程中，领导层首先要自我重塑，使之成为真正意义上的银行家而非银行官员，担负起带领全行员工塑造企业文化的使命。(2)营造有特色的国有商业银行金融文化。要重新定位员工在银行中的作用，充分尊重员工个性要求和发展，在决策上发扬民主，在管理上激发员工参与。要建立起领导与员工之间，员工与员工之间相互信任、支持、和谐的人际关系，增加员工的归属感以建立员工价值体系，形成具有内聚力的价值观。参考文献：1郑伟彬:论银行人力资源管理创耗J.广东则经职业学院学报，2004（2）2徐小莺:新形势下国有商业银行人力资源管理体系探注J.金融论坛，2004（9）