人力资源管理论文-地勘单位员工考核方法及应注意的问题.doc

人力资源管理论文-地勘单位员工考核方法及应注意的问题摘要：随着社会主义市场经济制度的建立，人力资源管理模式正发生着深刻的变化，员工考核作为人力资源管理的重要部分，必然要随着社会的发展而变化，以适应社会的发展。首先介绍考核程序、功能和标准，然后分析评价者为什么必须要做到公平、公正，最后再提出了地勘单位必须注意考核结果应及时的反馈和诺言兑现，要让考核成为有效的激励动力。关键词：员工考核；方法；激励1考核程序、功能和标准在我单位，职工考核是年度考核。分队中的一般职工考核采取一种比较简单的方法，就是职工填写考核表，自己总结一年来的工作，然后本分队领导经民主管理小组讨论通过评定考核等次。中层干部和机关一般工作人员考核也是同样的方法进行一年总结，只是作出评价结果的程序不同。中层干部和机关一般人员的考核结果要由多方评价者进行评价，院领导考核分占35%同级互评占25%，民主测评占40%，最后由院领导、分队领导、机关人员三方共同评分得出考核结果。考核是调动员工工作、生产积极性的一种评价体系，通过考核可以查漏补缺，使先进者更进一步，使落后者迎头赶上。被考核者能够通过考核发现自己在哪方面需要改进，需要向别人学习或需要从书本中吸取所需知识，同时它也为管理者制订计划克服在考核过程中所提示出来的那些低效率行为，还可以帮助管理者们强化员工已有的正确行为，它为企业、组织、单位根据员工的优点和弱点制定员工的个人发展规划提供了一个很好的机会。考核要有一定的标准，这个标准必须是与工作相关的，应该通过工作分析来确定工作的相关信息。主观因素主动性、热情、忠诚和合作精神显然是重要的，但它们实际上却难以界定和计量。我们单位在考核中，分队一般人员考核要经过本本分队民主管理小组，本单位的领导和同事是能最直接观察到被考核者工作表现和工作业绩的，也能感受到员工工作中的不足之处，每个员工的德、能、勤、绩这几方面都给本单位领导和同事留下了印象，这样考核起来有一定的客观性，不是无标准模糊地评价。在由多方评价者参与的考核中，被考核者由于工作岗位和性质的特殊性，既要服务于领导又要服务于基层，这样由多方评价显然比较客观。2评价者必须要做到公平、公正评价者之间的个人差异，主要指年龄、性别、性格、心理这些个人特点方面的差异，有时候也会影响他们对别人的评价，甚至还会作出远离实际的评价。评价者首先要确保自己对评价对象有清楚的了解，不仅是评价对象本人，还有其工作。同事平级之间、下属对上级应根据实际对其作出公正的评价。领导对下属评价应避免“晕轮效应”，当人们了解一个人时，可能被该人的某种突出特点所吸引，以至忽视了该人的其他特点或品质，就好像明亮的月光使周围的星斗失色一样。比如，一位对领导表现不十分友好的下属通常不仅会在“与其他人相处的能力”这方面得到的评价就会差，而且在其他考核指标方面也会得到差的评价。这样无疑会作出片面的判断，个别特质掩盖了其他物质，左右了对整体的判断。要避免这种情况的发生对评价者进行一定的培训是有必要的，对评价者在评价过程中出现的错误一一进行分析，使他们明白自己无形中犯错误并且这种错误会给以后的工作带来消极的连锁反应。另一方面，考核往往跟一定的经济利益紧密相连，考核结果的格次会给被考核者带来不同的待遇。优秀的往往接下来就是升职、加薪等一些大家都想得到的，合格的还是老样子，不合格的就惨了。这样一来，就出现问题了，没有得到好待遇的员工就会满腹牢骚，怨言多多，认为领导不公，员工会进行纵向或横向的公平比较，即把自己的现在的工作和待遇与过去的相比较，也包括员工在不同的组织中的待遇进行比较；也可能员工在组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较。通过比较认为自己的付出与收益不成比例，则会强烈地感到不公平，从而挫伤工作的积极性。这种考核没有给他带来激励，相反他会产生消极的念头，在工作中不思进取，敷衍了事。考核的本意就被扭曲了，议价者的不公正行为使激励机制的作用大打折扣，因此在实际工作评价过程中，努力避免不该出现的错误，给被考核者一个客观公平的评价，使其心服口服，让企业或组织处于一个良性循环之中。3注意考核结果应及时的反馈和诺言兑现考核结果出来了，就及时让员工知道，进行奖惩兑现。按程序告知员工评价结果帮助员工确定目标，并提出员工实现这些目标所应采取措施的建议。在评价结果与员工见面时，管理者的实施方法也很重要，管理者与考核对象要心平气和地坐下来，说明面谈的目的，尽量营造出放松的气氛，再告知评价的理由和结果，让被考核者了解自身发展前景，圈出被考核者优点，指出不足与努力方向，共同制定一个详细的改进方案。考核评价过程应是员工的一次积极的经历，如果出现消极的情绪，只能说明管理者不够机智和没有耐心。这是一次解决问题的时机而不是一次发现错误的时机，管理者应意识到，所有人都可能存在难改的一些缺点，接连不断的批评会让人沮丧，并且对员工的发展也有不利的影响，这种可能性不应忽略不合格员工的所作所为。然而，对敏感的问题应集中在缺点上，而不应集中在个人上。无论何时，只要有可能，就应最大限度地维护员工的自尊。切忌将考核结果束之高阁，使员工胡思乱想引起负面的影响。在兑现诺言时，也要让员工明明白白的获奖，清清楚楚地受罚。讲明考核是一个系统的工作，是长效机制，是很重要也很正规的，无论谁做到常胜将军都是很难的。因为大家都在努力，都在进步，今年没有得到自己满意的结果，组织和你共同查找问题，帮你共同前进，力争下一次实现自己的目标，成功一定属于有心人。4要让考核成为有效的激励动力激励动力就通过满足员工的需要而使其努力工作、从而实现组织目标的过程。要设法使员工看到自己的需要与组织目标之间的联系，使员工处于一种驱动状态，员工本人感觉到考核确实对自己的工作有很大促进，同时也有动力更好地工作，这对于调动人们潜在的积极性，出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效具有十分重要的作用。（1）考核过后，要进行有效的激励措施。根据马期洛的需要层次理论，管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施，使员工在工作中获得成长。通过考核的一系列工作，针对基本需要的，组织可以提供合适的工资和福利；针对自我实现的需要，组织则需要提供富于挑战、创新、能发挥个人特长和潜能的工作。（2）激励措施要不断地改进和变化。企业或组织的管理者还应该认识到，组织用于满足低层次的需要的投入的效益是递减的，当员工低层次的需要得到一定程度的满足后，公司仍以原来的激励方式来激励员工，效果会很小，但如果着眼于员工更高层次的需要则对员工的激励可以使组织绩效明显提高。这些理论对管理者的管理观念和理论有很好的指导作用。（3）管理者在进行激励、鼓励员工时，极具亲和力。企业或组织在考核后，和员工交流、面谈、帮助员工制订发展计划都要亲和，这样员工会感到自己被组织关心着，不会有抵触情绪，更易接受组织的安排。再一方面，员工会对领导或管理者的每一句亲切话语记忆至深，具有亲和力的交谈和一般的交谈会有不同的效果，亲和会鼓舞一片而不是打倒一片。综上所述，考核过程也是管理者的一次管理观念及管理艺术的更新和发展，管理者从现有的企业或组织的整体情况及员工的最新表现出发，和以前年度通过考核后制订的一些措施进行比较，就会有所发现和收获。依照最新考核制订符合企业或组织发展同时又使不同级别和不同职位的员工得到充分发展的可行计划，达到双赢效果。