人力资源管理论文-基于不同人性假设的人才激励机制设计.doc

人力资源管理论文-基于不同人性假设的人才激励机制设计摘要人才激励机制问题是管理理论的重要内容。文章回顾了管理学人性假设的历史，分析了人性假设与管理理论之间的对应关系，认为人才激励机制设计同样应以人性假设为基础，管理者在激励方式的选择上应因人而异，因事而异，不能千篇一律。关键词人性假设管理理论人才激励管理学是一门古老而又年轻的科学。无论是追寻管理思想的发展脉络还是管理理论的演进路径，管理的起点和前提似乎都可以聚焦于人性假设；正是基于不同的人性假设，管理理论才呈现出“多头”发展的态势。激励机制问题是管理理论的重要内容，如果说“管理的本质在于提高（组织）效率”，那么激励机制的设计则是为了更好地调动人的积极性，从而提高工作效率。在管理实践中，“从形式上看，管理是对人、财、物的管理，本质上管理是对人的管理。”因此，对各种人性假设进行系统的分析，并采取适宜的组织行为来激发人才的积极性和创造性，对于组织而言就显得尤为重要。一、管理学中人性假设的历史人性假设的历史源远流长，但管理学中的人性假设概念的提出，一般认为肇始于美国管理心理学家麦格雷戈（D.Mcgregor），他认为，“在每一个管理决策或每一项管理措施的背后，都必有某些关于人性本质及人性行为的假定。”麦格雷戈对历史上的一些人性假设进行了总结和归纳，提出了人性假设的X理论和Y理论（1957）。继麦格雷戈之后，美国管理心理学家埃德加·沙因（E.H.Schein，1965）对人性假设提出了另一种分类，即经济人、社会人、自我实现人和复杂人假设。随着社会的发展和管理实践的深入，管理学界对人性的认识有了进一步的发展。1970年，约翰·莫尔斯（J.J.Morse）和杰伊·洛希（J.W.Lorsch）根据复杂人的假定，提出的一种新的管理理论即超Y理论。1981年，威廉·大内（WilliamOuchi）在比较了日本企业和美国企业的管理特点之后，参照X理论和Y理论，提出了Z理论，这是一种基于道德人假设的管理理论。中国学者对人性假设也提出了许多富有创意的思想，例如，吴昊依据“组织发展阶段论”提出了创新人假设（2000），吴继霞基于当代的环境危机提出了理性生态人假设（2001），俞文钊根据学习型组织的特点提出了学习人假设（2003），而张向前根据和谐管理理论提出了人性假设H理论（2004）。在上述各种人性假设中，我们认为，在管理实践中有着较多应用的核心假设大致有六种，它们分别是经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、道德人假设、学习人假设和复杂人假设。二、人性假设与管理模式选择在管理学的历史上，管理理论的发展总是与人性假设的发展同路前行的，不同的人性假设往往对应着不同的管理模式。经济人假设是管理实践中最早出现的人性假设，在此假设基础之上形成了所谓的古典管理理论。一般认为，古典管理理论由泰勒（F.W.Taylor）的科学管理理论、法约尔（H.Fayol）的一般管理理论和韦伯（M.Weber）的行政管理理论所引领。这些理论的重点在于“物”而不是“人”，强调管理过程的计划、组织、指导、协调和控制，强调生产过程的科学化、标准化、程序化，从而提高工作效率，不太在乎组织成员之间的感情、交往和士气。社会人假设和自我实现人假设的提出与梅奥（G.E.Mayo）的霍桑实验和马斯洛（A.H.Maslow）的“需要层次理论”有密切的关系，前者强调了个体的社交需要（归属和爱的需要）和尊重需要，后者强调了个体的自我实现的需要。基于这两种人性假设，西方管理理论进入到人群关系理论阶段，与之对应的则是民主管理与参与管理的新型管理方式。一般认为，社会人假设的提出，标志着西方管理思想发展到了一个新的阶段，管理的重心开始从“关心物，以人适应物”向“关心人，以人为中心”转变。自我实现人假设是社会人假设的继续和发展，它继承了社会人假设所提出的“只有满足人的社会需求，才能对人有最大的激励作用”的概念，并在此基础上做了进一步的发挥。道德人假设和学习人假设是20世纪80年代后出现的两种较为重要的人性假设，它们的提出说明管理学界对于人性的认识有了进一步的发展。道德人假设认为人们在追求物质需要的同时，能够承担对组织的道德义务和责任，并且能够以道德自律的方式进行自我管理。学习人假设认为学习是人的天性，人们的学习动机是与生俱来的。因此，管理的重点就是以人为本创建理性化的学习型员工、团队、领导与组织。基于道德人假设和学习人假设的管理理论主要是文化管理理论，而大内的Z理论和彼得·圣吉（P.M.Senge，1990）的“第五项修炼”等则是这一理论流派的重要代表，它们的共同特征就在于进一步突出了“人本管理”的地位和作用。复杂人假设是沙因在经济人、社会人和自我实现人假设的基础上提出的，他认为这几种假设虽各有其合理性的一面，但并不适用于一切人。基于复杂人假设的管理理论主要是权变理论，该理论认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。从管理实践的角度看，古典管理理论、人群关系理论和文化管理理论在任何一个企业都有着大量的应用，而具体采用何种管理模式，则需要根据组织的实际情况来做具体的分析。三、不同管理模式下的人才激励分析人才激励问题是组织的一个永恒话题。从人性假设与管理模式的对应关系上不难看出，主流的管理模式大致有四种，即古典管理模式、参与管理模式、文化管理模式和权变管理模式，而管理模式不同，激励机制也有所不同。在古典管理模式下，组织通常采用经济性奖酬来获取人才的劳务与服从，如果人才工作效率低、情绪低落，解决办法就是重新审查组织的奖酬刺激方案，并加以改变。因此，在激励机制上，比较常见的方式有金钱激励、股权激励、休假激励、福利激励和负激励等五种。福利激励是一种存在一定争议的激励方式。有人主张将经常性的福利转变为工资或奖金，如国内的大多数外资企业那样；也有人主张福利激励要进一步加强，以弥补金钱激励的短期效应。我们认为，在中国的管理实践中，福利激励仍然是一项十分重要的激励措施。负激励是一种特殊的激励措施，它是根据行为主义的强化理论而设计的一套带有强制性、威胁性的控制措施，如批评、降薪、降职、罚款、淘汰或开除等。必要的负激励不仅可以提高人才的工作效率，而且有助于增强前述四种激励措施的效力。在参与管理模式下，管理者更加重视人才的心理需求，重视集体的作用，强调要保证人才充分地表露自己的意见和才能，要给予人才一定的自主权，参与组织决策的实施。与此相对应，常见的激励方式有尊重激励、参与激励、工作激励、目标激励和职务激励等五种。参与激励是指允许或邀请人才参与组织决策，而工作激励是指管理者根据人才的能力特长来设计和分配工作，让其在工作中实现自我、获得满足。目标激励中的目标具有双重含义，它既可以是组织的长远规划，也可以是一个部门或团队的近期任务，恰当的目标设置可以激发人才的工作热情和对未来的憧憬。职务激励不仅是一种“奖励”性激励措施，还是一种选拔优秀人才的重要方法。但职务激励有时也会产生负面效果，例如通过职务晋升这一激励措施只能选拔出少数人才，对于没有得到晋升的人才反倒不能起到激励的作用。在文化管理模式下，管理者更强调共同的价值观、和谐的人际关系、卓越的团队精神，以及高超的管理艺术等在管理实践中的重要地位。基于此，激励方式一般可包括自由激励、信任激励、公正激励、环境激励、责任激励、价值激励、舆论激励和培训激励等八个方面。环境激励中的环境既可指物理环境，也可指心理环境，前者如工作场所的卫生、安全状况，办公条件等，后者如组织的心理氛围、可信赖的领导，以及员工之间的关系等，都会对员工的工作产生影响。责任激励通常包含两层含义，其一是指将组织的总目标层层分解到每一名员工身上，依据权利与责任对应原则，激发员工的主人翁意识；其二是指将组织的总目标分解到“团队”，通过激励团队，增强员工对团队的归属感和责任意识，从而提高工作效率。价值激励是一种基于共同价值观的激励措施，它通过促使员工认同组织的价值观来激发员工的工作热情。舆论激励是指组织利用舆论的导向作用，激励人才积极工作。培训激励是现代组织的一项基本激励措施，在知识经济的时代里，学习成为每个人安身立命的重要手段，因此，组织通过提供个性化培训和多渠道发展机会，可以收到良好的激励效果。在权变管理模式下，管理者会根据组织的目标，根据人才的实际需要和动机采取更为灵活的管理措施，也就是说，管理应因人而异，因事而异，不能千篇一律。基于这样一种管理策略，管理者在激励方式的选择上会更加机动、灵活，换句话说，前述三种管理模式所对应的各种激励措施，在具体的管理实践中都有着重要的实际价值。事实上，在当代社会，无论是当下流行的“知识型组织”的人才激励，还是传统的劳动密集型企业的人才激励，都客观地存在着多种激励方式并存的情况。激励只有真正地满足了人才的实际需要，它的作用才能得到最大限度地发挥。参考文献:1许激:效率管理北京：经济管理出版，2004年5月第1版，1392苏东:论管理学人性假设、激励理论的缺憾及对我国国企改革的启示.科学管理研究，1999（4），233俞文钊:管理心理学兰州：甘肃人民出版社，1989年5月第2版，65-66