人力资源管理论文-基于心理契约的员工离职原因分析及对策.doc

人力资源管理论文-基于心理契约的员工离职原因分析及对策摘要员工离职会给企业造成人力资本投资损失和人力资源重新配置成本。因此，员工离职的影响因素和作用机理是近年来人力资源管理中的重要研究课题。本文认为，员工的离职倾向及离职行为与心理契约违背的积累和员工对其感知有关，心理契约的建立与维护以及心理契约违背后的人力资源管理补偿措施，对于员工的离职倾向和其他消极行为消除具有积极意义。关键词心理契约；心理契约违背；离职一、引言企业作为盈利性组织，谋求利润最大化是其经营目标，而这一目标的实现在很大程度上取决于企业人力资本存量的大小以及员工队伍的稳定性，如果发生了企业不期望的员工离职，就会给企业带来许多负面影响，同时造成社会资本的浪费。因此，了解员工离职的原因，留住和激励人才成为理论界及企业界重视的现实问题。一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为都称为离职。离职在性质上可以分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。在各离职种类中，退休对于企业更新人员年龄结构具有正面价值，集体性裁员是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑。企业辞退员工由于其惩罚性，在离职整体中只占极少部分。因此，在员工的离职管理中，企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。辞职也可以分为两种情况。一种是企业认为不符合企业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的员工，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工主动辞职。另一种才是真正意义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运营和成长的员工的离职。我们在后文主要探讨这种类型的员工离职。二、员工离职管理的主要研究成果早在20世纪初，理论界就开始了有关员工离职的研究，研究的内容主要集中于两个方面。一方面是对员工离职结果变量的研究，即离职带来的成本，对企业发展的利弊得失；另一方面，是对员工离职前因变量的研究，总的来说，又可以分为“个体层次”和“组织层次”两种分析视角，前者侧重于分析员工个体感知到离职意图的形成过程，后者则侧重于分析企业总体离职影响因素。1.集中于个体变量角度进行的员工离职分析从员工个体感知角度侧重于研究工作满意度等个体变量到离职的作用过程。例如，March和Simon所提出的“参与者决定”模型，是较早的具有代表性的员工离职模型。Mobley在此基础上，提出了“中介链”模型，着重描述了工作满意度与实际离职行为之间的行为和认知过程。传统的离职研究模式是工作不满意寻找(可替代工作)的行为离职。然而，Griffeth和Hom(2000)的研究结果表明传统模型对离职行为的解释效力并不高，满意感对实际离职行为的方差变异解释只有3.6%。2.个体变量与组织变量相结合进行的员工离职分析侧重于研究从组织变量到工作满意度等个体变量的作用过程是二者相结合的表现。Price在1977年构建了组织变量与个体变量之间较为清晰的因果关系模型。该模型讨论了工资、交流、集权化等前因变量对工作满意度，进而对离职行为的影响，而工作机会在工作满意度和离职行为之间起调节作用。Gabris与Ihrke(2001)研究关注于员工对绩效评价的感知，研究发现方式适当、分配公平、程序公平三个方面与工作满意度之间存在联系。Allen等(2003)提出员工对支持型人力资源管理的感知，有利于感觉到组织支持度的提高，而感觉到的组织支持度对员工退出行为具有反作用。但是，Griffeth和Hom(2000)通过相对来说较小样本的实证研究，进行了对离职原因的多元分析，表明薪酬公平、企业参与以及对成长机会的感知对离职存在较小的反作用。这种影响的相对微弱性说明这些实践或许是离职的间接决定因素，因此，以组织变量来解释员工个体离职行为尚存在争议。3.集中于组织变量角度进行的员工离职分析从20世纪80年代开始，员工离职的研究基础逐渐扩大，出现了许多关于企业人力资源管理实践与离职关系的研究，将员工离职作为衡量组织绩效的指标之一，展开了对组织整体离职率的研究。例如，Huselid(1995)通过对968家美国公司的调查发现，高绩效人力资源管理，包括全面的员工招聘和选拔程序、员工参与和培训等将减少员工离职，揭示了人力资源管理实践和员工离职之间的关系。组织层次的离职研究，直接从组织管理因素出发，研究人力资源管理与员工离职之间所存在的内在规律性，试图在人力资源管理与员工离职之间建立清晰的关系纽带，从根源上把握减少离职、留住人才的关键。虽然从组织整体角度对员工离职的研究比其他的研究角度有很大的进步和解释力，但从组织整体角度对员工离职的研究相对于个体感知角度对员工离职的研究，仅是通过企业人力资源管理实践的手段来解释员工离职，没有从企业与员工互动的角度来理解员工离职，而这一点恰恰是科学有效地进行员工离职管理的关键。笔者认为，目前的心理契约以及心理企业违背理论为研究员工离职提供了一个新的视角。三、基于心理契约的员工离职原因分析1960年，美国管理心理学家施恩(E.H.Schein)最早将心理契约引入管理实践。他认为，心理契约是“在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。”在他看来，组织与员工之间的相互期望远多于在经济和物质上的需求，这些无形的、表现为心理情感需求的期望，对组织及其成员来说才是最重要和最有意义的，它构成了人们心理契约的基本内容。简单地说，心理契约就是员工个体对雇用关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，其核心成分是雇用双方内隐的不成文的相互责任。当员工觉得自己满足了组织的期望之后，组织却没能履行应尽的义务，这时就可能发生心理契约违背。但是心理契约违背超过了一定的限度才能被员工感知，且不一定被理解为违背，员工更倾向于从积极的角度度量自己的行为。因此，不是所有的心理契约违背都会产生敌对行为或情绪(Rousseau，1995；Turnley&Feldman，1998)。因此，如果心理契约违背被员工感知并理解为违背，这时的对行为的负面影响就会产生。按照Turnley与Feldman的观点，在心理契约违背发生后，员工的反应基本上可以概括为四类：一是离职；二是降低职务内绩效(in-roleperformance，员工完成其正式工作职责的情况)；三是降低职务外绩效(extra-roleperfor-mance，主要是组织公民行为，包括承担更多的责任、加班、帮助同事等)；四是出现反社会行为(antisocialbehavior，包括打击报复、破坏、偷窃、攻击等)。可见，心理契约违背后，员工的一种极端行为表现就是离职。除此之外，还表现为员工抱怨、提意见、忠诚度下降等，这些表现在心理契约违背后是否存在离职倾向，即组织失去了对员工的吸引力，员工产生离开组织的态度和想法，还取决于心理契约违背程度以及劳动力市场、工会以及组织的补偿措施等因素的共同作用。也就是说，心理契约违背后的这些表现可能会促使员工有了离职倾向，当然也有可能不会产生离职倾向，心理契约违背只是离职倾向的必要条件，而非充分条件。如果产生了离职倾向，鉴于离职对于雇员的生活、家庭和职业生涯等都有非常重大的影响，雇员一般都会仔细考虑之后才会选择主动离职，因此，提前了解雇员的离职倾向有利于企业尽早采取措施，减少雇员的主动离职率，保持企业经营的稳定性，提升企业的经营业绩。我们根据以上的分析框架，拓展出一个基于心理契约的员工离职原因分析模型，如下图：该模型说明，心理契约违背是员工离职行为(自愿离职)产生的基本条件，心理契约违背后，员工行为发生消极改变还有赖于员工对心理契约违背的感知和理解，但是对心理契约违背的感知理解不一定会产生离职倾向，这个过程要受到个人因素、劳动力市场、工会以及工作转换成本等因素的调节。在员工有了离职倾向之后，仍然要受个人因素、劳动力市场、工会以及工作转换成本等因素的调节，有的员工在心理契约违背后，虽然暂时无离职倾向，但若这种心理契约违背持续积累并且无补偿措施，在同样因素的调节下，可能会产生离职倾向。值得注意的一点是，有离职倾向和没有离职倾向都会表现出降低职务外绩效、降低职务内绩效甚至反社会等消极行为。以上模型表明，心理契约的建立与维护以及心理契约违背后的人力资源管理补偿措施对于员工的离职倾向和其他消极行为消除具有积极意义。四、运用心理契约进行员工离职管理(ThomasHDS，AndersonN，1998)和(HerriorP，ManningEG，KiddJM，1997)曾对以管理者为代表的企业组织和雇员进行了调查研究，发现心理契约中企业对员工的期待主要有：忠诚，对企业无私支持，体现企业形象，职业化，有团队合作精神，保守企业机密等；雇员对企业的期待主要有：培训机会、工作有价值、公正、信任、理解、符合个人生涯发展、薪酬等。尤其是企业员工完成工作职责并取得工作绩效之后，他就会在主观上觉得组织要满足他的期望。但是，对这些期望而言，组织与员工的交换及交换水平的提高有利于员工对心理期望的正确解读，当组织与员工交换的水平较高时，组织与员工之间的信任度也会较高，同时组织也会给员工较多的满意度。为了回报组织的承诺，员工往往会付出超出自己职责范围的努力，也会对自己所从事的工作更加满意，进而对自己所在的组织产生认同感，这样员工离职就会大大减少。因此，对于企业而言，有效地构建和维护心理契约对员工离职倾向及离职行为具有预防作用，心理契约违背后的人力资源管理修补措施对于离职管理也有同样的意义。1.心理契约的创建与员工离职如果新员工在进入企业后，感到心理契约被破坏，从而对组织产生怀疑，甚至选择离开。因此，招聘过程中传递真实有效的信息是建立心理契约的基础，为了在雇佣的初试阶段得到一个满意的心理契约，人力资源管理人员需要把真实的工作情况告诉应聘者。有研究表明，真实的招聘过程虽然在一定程度上降低应聘者的接受率，但它却有效地减少离职率。2.心理契约的维护与员工离职员工进入企业后，企业管理者应加强与他们的沟通，促进相互了解，实现心理契约方面的彼此了解和相互适应。沟通对于培养员工的忠诚度具有重要的意义，沟通提供了一种释放情绪的表达机制。员工可以通过沟通来表达自己的挫折感和满足感，建立和增进感情，从而培养员工的信任度。另外，心理契约会受文化环境的影响，企业应该重视营造以人为本的企业文化氛围来维护心理契约，健康向上的企业文化能在企业中创造出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神。3.心理契约的修补与员工离职。当个体加入组织时，通过对组织的规章制度的系统学习，他初始的心理契约可能和实际契约(组织的规章制度等等)是一致的，但是由于企业环境条件的不断变化和人们对心理契约的理解歧义，心理契约违背几乎是不可避免的。当发生心理契约违背时，企业应该采取有效措施，对心理契约进行修补，以免员工忠诚度下降。心理契约遭到破坏时，并不一定就会导致员工情绪和行为方面的变化，起关键作用的是员工对心理契约变化、破坏和违背所做出的解释。参考文献：1RousseauDM.Psychologicalandimpliedcontractsinorganizations.Employeeresponsibilitiesandrightsjournal，1989，2：121-138.2李原，郭德俊.组织中的心理契约J.心理科学进展，2002，(1).3汪群，王颖.浅谈知识型员工及其有效激励机制构建J.现代经济探讨，2001，(8).4刘雯，知识管理与员工激励机制变革J.理论探索，2005，(5).