人力资源管理论文-基于薪酬视角分析东航返航事件.doc

人力资源管理论文-基于薪酬视角分析东航返航事件摘要东航返航事件的背后折射出民航管理体制弊端，本文将基于薪酬视角分析，根据薪酬设计的原则，运用适当的薪酬设计策略，提出建立一套科学的薪酬体系，来保障民航体系健康有序发展。关键词东航返航事件原因分析薪酬设计原则薪酬设计策略一、背景介绍2008年3月31日一天内，中国东方航空云南分公司从昆明飞往大理、丽江、版纳、芒市、思茅和临沧六地共14个航班返航，航班飞到目的地上空后，乘客被告知无法降落，又都飞回昆明，这导致昆明机场更多的航班延误。东航方面给出的解释是“因天气原因”，而同一天飞往上述地区的其他航空公司航班则正常降落。这一事件被称为东航返航事件。二、返航事件原因分析同一天内，同一个航空，同一个原因（天气），中国东方航空云南分公司14个航班返航。无独有偶，3月份以来，民航业已发生多起类似事件，3月14日下午，同样由于认为受到了不公正的待遇，上海航空公司40余位机长同时报请病假；3月28日，东星航空11名机长因与公司发生劳资等纠纷，集体“告假”，导致多数武汉始发的航班停飞。这些事件留给我们太多的思考，是管理问题，还是体制弊端？追根溯源，这一系列事件可以说是“祸起”快速放开的民航投资门槛。2004年，民营资本可以进入民航业筹建航空公司，但当时各航空公司飞行员总数仅1万多人，刚好能满足当时国内700多架飞机的配备需要。据民航总局预测，到2010年，我国航空运输机将达1250架，需补充6500名飞行员，而我国目前每年培养飞行员的总数只有600名到800名。民营航空公司不得不以高薪向国有航空公司“挖”飞行员。屡见报端的飞行员事件，到底是什么原因引起的？东航返航事件使航空公司和飞行员间的劳资纠纷进一步凸显。发生这些事件并非偶然，原因众多，其直接原因是飞行员对待遇的不满，究其实质是整个国营航空公司员工薪酬制度存在问题。三、薪酬设计原则随着现代管理科学的发展，市场经济体制的不断完善，经济体制改革的不断深入，民航现行分配模式已经不能适应民航业的发展需要。由于国企人事制度的限制，国营航空公司也无法通过控制机队规模和员工数量来控制成本，从而有效调整稀缺人才的待遇水平。因此，在飞行员整体供需失衡的前提下，民营航空公司可以高价“挖”人，但国营航空公司却很难按供求规律调整飞行员薪酬。由于薪酬分配是员工参加公司分配的一个重要环节，对员工的行为形成内在的动力，同时也会对组织的发展具有持久的影响力，乃至促进整个国民经济的发展。所以，需建立一套科学的薪酬体系，调动员工的积极性，充分发挥其创造力，提高工作效率，是民航发展的核心保障。一套好的薪酬体系设计，必须遵循以下原则：1.公平原则公平是薪酬设计首要原则，也称内部一致性原则，只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生员工的满意度和认同感，才可能产生薪酬的激励作用。根据亚当斯的公平理论,每个人在取得成绩并获得报酬后,会不自角地拿自己付出的劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和所得的报酬进行横向比较，公平原则要求员工的横向比较的结果是肯定性的。民航薪酬管理机构应该确立公平的薪酬水平,高技能高收入,低技能低收入,营造公平、公正的改革环境。2.透明原则强调透明原则具有经济学和管理心理学的双重意义。从管理心理学角度来讲，员工了解目标的期望值和效价，能产生更强的激励力量；从经济学角度讲，信息的对称性和最大化，是个体做出经济利益最有决策的前提。透明包括薪酬政策的透明、薪酬管理操作的透明以及相关信息传递的透明。3.竞争原则竞争原则又称外部竞争性原则,是指航空公司的薪资标准与同业竞争航空公司相比要具有竞争性。实践中薪酬设计有三种模式：超前型、跟进型、后进型。超前型指本单位的工资水平在本行业中一直处于领先地位；跟进型指单位不积极创造领先地位,但一旦有其他单位的工资水平高出自己很多,会积极跟进；后进型是指不积极追求领先,只求保证本单位工资水平处于相对领先地位。4.激励原则激励包括物质激励和精神激励。通常情况下，物质激励报酬会在短期或者中期范围内发挥作用，激励员工、调动员工的积极性。精神激励报酬对员工的激励才是长期的、根本的、更加有效的。因此，企业在设计薪酬体系时应把物质激励与精神激励相结合来激励员工，使其感受到自我价值的存在，同时也看到自身的发展前景，这样员工才会为企业努力工作。除公平、透明、竞争、激励四大基本原则以外,还有固定薪酬与浮动薪酬相结合的原则、与绩效考核相结合的原则、薪资水平与经济发展相一致原则、与创造价值相一致原则、适度灵活性原则、关注“核心员工”的原则、合法原则、经济原则、团队原则、双赢原则等一些衍生原则,这些衍生原则在薪酬设计时也不容忽视,应给予足够的重视。四、薪酬设计策略薪酬水平的确定取决于职位本身而非制定薪酬政策的人，航空公司飞行员这样的非管理类专业人员的薪酬制定是一个独特的问题。管理者在薪酬设计时应树立“以人为中心”的管理理念，提供有竞争力的薪酬，为员工创造一个和谐成长、发展的空间。要实现吸引、留住、激励人才的目标，在设计的时候还应善于运用以下设计策略：1.基于能力的薪酬设计基于能力的薪酬（competency-basedpay）是指公司根据雇员所掌握的技能和知识的广度、深度和种类来支付薪酬，而不是根据他所占据的职位头衔来支付薪酬。它是以能力为基础的薪酬体系，是一种以人为本的人力资源管理思想在薪酬设计中的体现。设计时候，首先进行能力分析，提炼核心能力，确定能力群和能力指标，形成能力分析模型；其次采用生命周期法（Life-cycleApproach）把员工的职业发展过程分为学习阶段（learningstage）、应用阶段（applyingstage）、指导阶段（guidingstage）和成型阶段（shapingstage）,通过能力评价小组对员工所处阶段进行鉴定，对其能力做出综合评价；最后，根据能力分级确定薪酬。2.基于企业战略的薪酬设计基于战略（Strategic）的薪酬是依据企业的战略、企业的核心能力和人力资源战略来设计企业的薪酬。战略薪酬管理就是整合各种资源，为企业形成核心能力提供帮助，而其本身也就成为企业的一种独特能力，且能够帮助企业在激烈的竞争环境中赢得持续竞争优势。要求薪酬战略与企业战略相匹配，为了进行薪酬战略设计，我们将企业战略分为三个层次：第一，公司层战略，战略的选择是我们的事业应该是什么；第二，事业层战略，战略的选择是我们怎样获得和支持竞争优势，并且如何取胜；第三，职能层战略，战略的选择是薪酬应该怎样帮助和支持竞争优势。企业应根据自身所处的阶段，结合企业发展战略，进行不同的薪酬战略设计。在企业成长阶段，薪酬战略要具有较强的激励性，应该着重将高额报酬与中高程度的奖励相结合。在企业成熟阶段，薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发为主，并以平均水平报酬与中等程度的奖励相结合。在企业衰退阶段，薪酬战略应采用适当的刺激和鼓励措施，并直接与成本控制相联系，避免提供过高的薪酬。3.基于宽带的薪酬设计宽带薪酬（BroadbandingCompensation），是指企业将原来相对比较多的薪酬等级合并压缩为几个级别，同时拉大每个薪酬级别内部薪酬浮动的范围，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”指工资级别，宽带意指工资浮动范围比较大；与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小、级别较多。宽带薪酬设计体现了由以岗位为核心的薪酬体系向以胜任力为核心的绩效薪酬体系的转化。员工个人薪酬水平建立在相应的胜任素质评价的基础上，并直接表现为在薪酬带内或带间的各类员工的市场调查的研究，影响各种不同移动状态。实行宽带薪酬设计能够支持扁平型组织结构、能引导员工重视个人技能增长和能力提高、有利于岗位轮换、有利于管理人员的角色转变、有利于推动良好的工作绩效。4.基于组织文化的薪酬设计组织文化（Organizationalculture）指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。组织文化用制度和愿景，让人们的行为指向同一个方向。一个好的组织文化，可以使员工心情舒畅、工作踏实。一个好的组织文化让组织成为一个立体鲜活、朝气蓬勃的执行体。一个好的文化令企业懂得更好的竞争，也是无形的润滑油，能让人与人之间的联合体灵动起来，也能将人脑的杂质洗刷一清。正如中国人民大学孙健敏教授所说，组织中最重要的资源是“人”，最严重的问题也是“人”，只有充分了解“人”的行为规律及其活动机制，管理者才能走进员工的内心世界，创造具有凝聚力的企业组织文化。在薪酬设计的时候，要注重员工的行为和企业的组织文化，合理高效的设计薪酬。五、结束语东航返航事件的导火索是薪酬设计的不合理，为了避免这一事件的再次发生，我们应该依据航空公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等制定薪酬政策。如果忽视了某些员工的利益，就有可能导致企业中某些员工享受不到组织发展所带来的好处。一旦这个员工群体被排除在发展之外，那么这个企业很可能会孕育危机，经营也往往无法持续、稳定地发展。因此，根据薪酬设计的原则，结合企业自身的特点，选择适当的设计策略，建立一套科学的薪酬分配体系，以此推动企业的可持续性发展。参考文献：1人民网人民日报,2008,“东航事件深层原因：航企和飞行员陷劳资矛盾”EB.2008年04月09日2新京报，2008，“东航“返航门”幕后危机：民航管理体制应反思”EB.2008年04月23日3冯慧李圆张颜涛:2007,“基于企业战略的薪酬体系设计”J.内蒙古科技与经济第2期4胡建杰:2007,“基于能力的薪酬设计探讨”J.人力资源市场周刊·理论研究第2期5万希:2007,“创新型企业的宽带薪酬设计”J.新资本，第2期6GeraldLedfordJr.,“PayingfortheSkills,KnowledgeandCompetenciesofKnowledgeWorkers,”CompensationandBenefitsReview,July/August1995,p.56；SeealsoRichardSperlingandLarryHicks,“TrendsinCompensationandBenefitsStrategies,”EmploymentRelationsToday25,no.2(Summer1998),pp.85997HowardRisher.CompensatingTodaysTechnicalProfessional.IndustrialResearchInstitute.2000,pp.50568Meisinger,Susan.HRResolutionsFortheNewYear.HRMagazine,Jan2005,Vol.50Issue1,p1010,1p；(AN15611429)