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人力资源管理论文-外包:不可滥用的法宝 .doc

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人力资源管理论文-外包:不可滥用的法宝 .doc

人力资源管理论文-外包:不可滥用的法宝丰立公司外包制作部门人事管理以求缩减薪水开支,制作部门总监王齐在无任何具体计划的条件下,对公司非常重要的、市场上也炙手可热的28名专业技术人员采取了整体外包的方式。结果是员工领取了丰厚的离职金,绝大多数员工又被金领公司聘回了丰立公司。由此,王齐的缩减成本、引进新鲜血液的计划基本落空,丰立公司基本上恢复了原样,还支付了不菲的离职金。案例显示不论是丰立公司,还是王齐个人都有多方面的失误。核心部门外包,得不偿失丰立公司犯了一个原则性的错误,将自己的核心部门进行外包。无论丰立公司生产何产品,无论其制作部门是从事产品设计还是产品包装设计,该制作部门都可视为其核心部门之一。生产同一产品的企业很多,不同企业生产的同一种产品其功能都一样,不同的是其外观造型的设计,或产品包装的设计上。殊不知,产品的外观设计还可申请专利保护。尤其这次改革涉及的是28名专业技术人员,"他们的技能和知识对于公司运作非常重要,市场上也炙手可热"。现代企业的竞争说到底就是人才的竞争。丰立公司将28名专业技术人员外包无异于将公司的灵魂交给了别人,公司将失去生命力。从案例中可看出,王齐外包的出发点是好的,主要就是为了能节约成本。但是,通过外包他真的做到了这一点吗?事实上并没有,他不仅支付了高额的离职金,金领还重新把大多数人聘回了丰立公司。那么,王齐的失误还有哪些呢?具体说来,主要有:首先是缺乏战略性的思维。他在毫无行动框架和计划的情况下,贸然进行外包,对外包的利弊没有进行透彻的分析。其次是对哪些业务可以外包,哪些不可以外包,没有具体了解清楚。最后,就是没有对外包的整个过程和发展的态势进行有效的反馈、控制。引进内部人事改革如果丰立公司确实要对制作部人事进行改革,必须从内部着手。可取的办法很多,比如,引进竞争机制、严格考核措施、建立激励机制等。如果丰立公司制作部门确实超编,比如说,只需要15个专业技术人员足矣,公司可进行定编上岗,只给该部门15个上岗编,从原来的28名专业技术人员中考核挑选出15名优秀人员,剩下的13名暂作下岗处理,只领基本工资。基本工资不宜太高,应该实行低工资高奖金制度。同时实行末位淘汰制并不断引进新的人才,每年对在岗人员进行考核,不称职者则下。这样,在岗人员有压力,下岗人员有机会,员工的积极性提高,公司必定走上良性循环。外包适用于非核心业务再来看看到底什么业务

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