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人力资源管理论文-对某汽车制造企业人力资源薪酬设计的诊断分析.doc

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人力资源管理论文-对某汽车制造企业人力资源薪酬设计的诊断分析.doc

人力资源管理论文对某汽车制造企业人力资源薪酬设计的诊断分析一、基本情况1999年中,某汽车制造企业经营班子根据“资本市场化、用工商品化、分配绩效化、管理制度化、物业社会化、企业出文化”的改革方针,推出公司人力资源薪酬设计工资改革方案如下11、基本原则多数受益、横向拉平、重点倾斜、增幅控制、考核淘汰22、员工工资由基本工资、岗位工资和绩效工资三部分组成。33、基本工资起点工资工龄工资职称工资◎起点工资200元◎工龄工资公司工龄(年)10元/年◎职称工资(以内部聘用为准)高级120元、中级80元、初级40元44、岗位工资个人岗位系数K1部门工资系数K2公司岗位工资基数◎个人岗位系数K1参见附件。共设12等32级。◎部门月岗位系数K2公司经营会每月确定一次。1◎公司岗位工资基数由总经理办公会依公司效益情况每季度确定一次。55、绩效工资根据公司经济效益综合情况确定,半年发放一次。66、新工资改革方案实施的同时,原有的餐费补贴、防暑降温补贴、女工卫生补贴、电话补贴、职务津贴、突出贡献津贴、有毒有害工种补贴、不吸烟补贴(公司为全区禁烟)等全部取消。二、理论评价11、薪酬结构合理新的薪酬设计方案综合考虑公司实际经济效益情况、岗位竞争激励和员工基本因素,且通过系数的量化方法,使岗位工资占工资总额的比重提高到70左右(基本工资仅占10左右)。而且,随着岗位重要程度、岗位工作复杂程度的提高,岗位工资占工资总额的比重还将进一步提高,奠定了公司薪酬以岗定论的根本格局,从逻辑上避免了按人定酬的“人情”、“裙带”因素,有利于培育健康、公平、竞争的基本氛围。22、战略意识强针对汽车行业竞争加剧,中高级技术人才、管理人才流失严重的现状,确定了薪酬设计重点向骨干倾斜、向技术领域倾斜的原则,促进企业核心骨干人员对企业的成就感和归属感,有利于培养人才、激励人才、留住人才。33、激励作用加强新的薪酬设计方案,拉开收入差距,使企业内部最高和最低收入之比增加到81左右,激励作用进一步得到加强。虽然对公司高级经理层而言,新方案还达不到其他先进企业年薪制、期权制的激励水平,但在现有“国企”大体制下,一定程度上,也得到了较好改善。4、可操作性强新薪酬方案通过“多数受益”基本原则,保证了新方案实施的可操作性。总额增幅控制在10以内,又充分考虑到工厂成本的可承受能力。因此,总体而言,新的薪酬设计方案从理论上来看,全面、科学、合理,是可行的。三、实践诊断理论分析论证可行的薪酬方案在具体实践过程中,仍然存在一些问题。主要表现为以下方面11、横向拉平政策横向拉平政策从表面上看,似乎昭示着公平。但实际上,相同或相当岗位上不同任职者个体由于在技能、经验、效率、资源占有等方面存在差异,“横向拉平”使一部分真正有能力、有抱负、有潜力的核心员工怅然若失,难以充分调动其积极性,不利于核心骨干的进一步发展和脱颖而出。薪酬方案的激励作用打了折扣,存在局限性。22、岗位考核制度缺陷部门领导考核个人岗位绩效,流于形式,形同虚设,完全依赖于公司“一把手”领导发现严重工作缺陷时,直接“考核”惩戒。究其原因,无非部门领导怕做“恶人”,人情意识重于管理意识。部门考核缺乏明确、量化的业绩指标体系的支撑,部门考核完全由公司领导“钦定”,一旦有失公允,易使团队精神受到伤害,某种程度上可能削弱集体战斗力。考核标准体系的不完善,使考核制度仍未摆脱“形式主义”、“人情作怪”的阴影,现代企业管理制度难以真正实现。33、干群关系淡漠倾向由于全厂员工岗位系数清晰,档次鲜明,部分员工认为人被划分为“三六九等”,热情、和睦、融洽的人际氛围、工作氛围,受到挑战。尤其中高层干部“岗位系数”的高高在上,使基层员工从心理上更加疏远,工作主动性难以调动。加上个别中、高层领导干部的不甚称职,更难以服民心,有时甚至造成“软抵抗”的个别极端现象。44、企业文化沙漠或文化畸形倾向中、高层员工的工作需要基层员工的充分理解和支持,而中、基层员工也需要高层领导的沟通和关注。在日益激烈的行业竞争、市场竞争中,单纯的“岗位定级”的薪酬分配体制,如果不配以辅疗,易导致企业文化沙漠或畸形化,与企业提出的“企业出文化”的体改目标背道而驰。四、对薪酬方案的补充、建议11、加强对中、高层领导管理和考核拉开档次后的薪酬分配体系,必然使中、高层员工的一言一行都成为下属和基层员工的榜样或模板,如果在其位不谋其政,好事往怀拉、大事往上推、杂事往下压,只能动摇整个管理层的威信,不利于管理制度的建立和实现。因此,加强对中、高层领导的管理和考核,同时增加管理和考核的透明度,有奖励、还有惩戒,才能真正服人心,扶正抑邪,创建公开、公平、竞争的激励机制。22、加强、完善工作分析基础工作只有进一步加强、完善工作分析基础工作,才能将岗位评定定义得更加细致,才可能改善目前“横向拉平”形成的部分负面效应。只有更加细致的工作分析,才可能使岗位胜任基准更明确、量化,更有利于人才的公开选拔和招募。3、加强干群沟通和互相关注单一的“岗位定级”模式,像一堵墙隔离了干群关系,因此,通过多种形式的沟通对“岗位定级”单一模式进行补充,十分必要。可充分调动工会、团委、党委以及其他社团组织作用,活跃员工生活,创造条件加强干群沟通,联络感情,互相善意关注,可在很大程度上,缓解薪酬改革经济杠杆下的人文失衡问题。另外,设立总经理信箱和有偿创意提案,不仅可调动各级员工对企业的价值感和凝聚力,而且可促进人力资源的深度开发和选拔。4、深层次体制改革的必要探索迎接新时机的竞争挑战,迎接WTO的洗礼,最根本的办法就是科技创新和体制创新,这也是建立现代企业制度的核心。体制创新是科技创新的动力来源。因此,探索企业深层次体制改革很有必要。目前,社会上已不新奇的年薪制、员工持股会、期权等试点,为企业体制创新提供了丰富的经验和教训。但是,探索适应企业自身和行业特点的体制模式,还需要摸索,这是企业高级经理层应正视的问题,这个问题也是保证企业长远发展的根本问题。二○○○年十二月一日附件岗位工资系数等、级及系数岗位类别等级系数K1技能操作类技术类管理类112学徒工2222325普通工427533634熟练工初级技工中级技工7388424946助工以上职称文员、办事员105115451259高级技工技师业务主办(班长)1363146761572主管技师主管专业技术职务业务主管16761787189副主任技师副主任专业科长、工段长、1995技术职务调度、业务主任201082113主任技师主任专业技术职务副部长、专务221352314924155部长251626165102719总经理助理2819529201130215副总经理3122123226总经理

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