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人力资源管理论文-并购企业核心员工心理契约的构建摘要：文章通过对并购企业核心员工行为特征和心理契约特点的分析，提出了构建并购企业核心员工心理契约的途径。关键词：心理契约；核心员工；并购企业并购是当今世界的一个热门话题，每年全球范围内的企业并购案例数以万计。并购是企业扩大规模和在市场竞争中占据有利地位的最便捷、快速的方式。然而，相对于企业并购前的战略和期望值而言，并购后的企业状况与预期目标相差甚远。据权威统计在中国的成功率低于10%，究其原因固然很多，但其中最关键的因素是并购后人力资源的整合不力，尤其是对被并购企业的核心员工的整合。根据“二八定律”，企业80%的效益是由占企业20%的核心员工所创造的，可见一个企业的核心员工对企业有着举足轻重的作用，但事与愿违的是核心人才的流失率却很高，就算留下来的那部分核心人才也不能尽展所长。据一项调查表明，核心人才的离职只有很少一部分是因为待遇的问题，绝大部分人是有感于组织对其心理契约的构建不力而离职。因此如何留住被并购企业的核心人才，并使之发挥出其所有的能量，是当前企业并购后亟待解决的问题，而心理契约的重构成功与否是这个问题的关键所在。一、核心员工行为特征的分析核心员工是能够帮助公司制定、实现公司战略和保持、提高公司竞争力或能直接帮助公司高层提高企业管理业务能力、经营能力和管理风险能力的员工。相对于普通员工，其在个人素质、心理需求、价值观和工作方式等方面有一定的独特性：1、较高的个人素质、专业知识和丰富的实践经验；2、自我实现的需求强烈；3、较高的专业忠诚度，但企业忠诚度低；4、工作中的自主性和创造性强。二、并购企业核心员工心理契约的特点（一）契约内容的不确定性心理契约本质上是组织员工对个人与组织之间相互责任的感知和期望，员工的心理契约既与员工的个人因素有关，又与组织的性质、历史、业务特点尤其是公司的企业文化有关。员工心态的变化以及生活、工作环境的改变都会导致契约内容的变化，而企业的并购行为使这两个方面都发生了变化。原有组织的消失，企业文化的转变，所有这些导致员工没有归属感，而在全新的组织中，员工在对自己和组织之间关系的认知上很迷惘。尤其是核心员工，原有组织的消失意味着自己以前为之奋斗的目标的消失。企业文化的转变意味着对自己以前价值观的部分否定，由此而产生失望、愤怒等一系列悲观的敌对情绪，心理学上称之为“情绪混合体”，也就是组织行为学上的心理契约的违背。为此，核心员工需要借助各种渠道去审视、理解新组织，并在认识的过程中逐步形成新心理契约。因为对新组织的认识是需要一个过程的，所以随着认识的深入，契约的内容会有所不同。（二）形成过程的动态性心理契约是以员工和组织之间相互的期望为基础的，因此它取决于员工的心态和其对组织的认识层次。而员工的心态和其对组织的认识都会随着时间的推移发生变化，这就说明心理契约具有动态性，一直处于变更的状态。而企业的并购过程，尤其是对被并购企业的企业文化而言，是一个推倒重建的过程。在这个过程中，核心员工要逐步的放弃或调整自己原有的价值观和对组织的感知，并逐步地接纳和适应新的企业文化、价值观，与组织新的战略目标、使命、及任务进行整合、内化，这个过程其实也是与原心理契约的违背及新心理契约形成的过程。这也决定了在并购过程中心理契约形成的动态性。（三）个体契约形成时间的不一致性当今世界的企业并购，尤其是国内的并购，绝大部分都采取吞并的方式，即一方的强势入侵。在这个过程中，并购后的企业一般都会以兼并企业的管理模式为主导模式，兼并企业的企业文化为组织文化，所以兼并企业的员工需要改变的很小，而被并购的企业员工作为一个“弱势群体”，往往要被迫做出许多改变去适应新组织发展的需要，并要经历“放弃”和“适应”两个痛苦的阶段。原组织的企业文化、战略目标等的推倒重建是对被并购企业员工的奋斗目标和工作成果一定程度上的否定，这其中对中高层管理人员的打击最大，那是因为所有这些都是他们倾其心血设计的，并竭尽所能保证发展的。因此，就形成新的心理契约而言，中高层管理人员所花费的时间要长于专业技术人才；核心人员所花费的时间要长于普通员工；被并购企业的员工所花费的时间要长于并购企业的员工。同时，由于员工个性的不同、个体适应能力的差异，也进一步加大了个体契约形成时间的不一致性。三、并购企业核心员工心理契约的构建并购过程中员工心理契约的形成与企业文化的整合是相辅相成的，借鉴于并购过程企业文化整合经历的碰撞、学习、整合三个阶段，心理契约的形成也经历了这三个阶段。所谓碰撞就是员工对企业发展的目标、方向和对组织的命运、态度等观念上的不一致，这也就导致了不能形成统一的心理契约。企业并购后，往往存在三种心理契约，被并购企业员工的心理契约、并购企业员工的心理契约和并购后新组织的领导所力主构建的心理契约。一般而言后两者具有很大的相似性，碰撞主要源于前者与后两者的巨大差异，而学习是指具有不同心理契约内容的组织成员在碰撞的过程中逐渐熟悉、了解其他组织成员的心理契约内容，并逐渐学习和模仿那些得到组织认可的心理契约内容的过程。整合是指在通过第二阶段的学习后，并购企业员工对新组织的价值观体系、管理风格和工作程序有了一定程度的了解，并在此基础上把自己的心理预期与现实中的组织回报进行对比，找到问题和差距，而形成既能满足自己需求，又符合组织需要的新的心理契约的过程。并购企业核心员工心理契约的形成当然也要经历上述的三个阶段，但由于其行为特征的特殊性，其心理契约的构建也应该有所针对性。具体可以从以下几个方面入手：（一）强化沟通，将心理契约内容明晰化企业的并购使得原有组织消失并以一个新型的组织取而代之，这使得员工对组织及自己工作的心理预期发生巨大的变化，而同时也意味着以前的契约内容失效。因此及时地了解新型组织对组织成员的要求，明确自己的所扮演的角色和自己的定位并形成新的心理契约至关重要。然而，当企业处于这种“焦点”状态时，往往会有铺天盖地的“小道消息”，因此如何有效地与核心员工沟通是心理契约重构的首要条件。这就需要对企业的核心员工开展一系列的具有针对性的培训，培训的内容应该包括组织存在的历史、发展的历程、企业文化等方面。这样有助于他们在最短的时间内明确自己工作环境和内容发生了哪些变化，了解并购后的企业规章制度和一些没有形成文字的惯例，并尽快调整自己的心理预期以适应组织新的需要。（二）设计有效的激励方式和实施科学的职业生涯管理心理学家一般认为，人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。人类有目的的行为都是出于对某种需要的追求，未得到的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。按照马斯洛的“需求层次理论”的划分，人的需要可分低层次的需要（生理的需要、安全的需要、社交的需要）和高层次的需要（尊重的需要、自我实现的需要）。企业的核心员工最迫切的需要不再是物质需要、低层次的需要，而是追求良好的职业发展和自我价值实现的高层次需要，因此企业并购后要想发挥出核心员工的能量，就必须满足他们的需要。同时有关心理契约的研究表明，授权、信任和职业生涯管理是影响管理型心理契约的重要因素，而管理型心理契约的违背会导致核心员工的退出和忽略行为的增加、组织忠诚度的降低。因此，如果并购后的企业能够为核心员工提供良好的职业发展通道和自我实现的空间的话，那么将会增加他们对企业的承诺。要真正调动员工工作的积极性，首先要分析员工当前最迫切的需要是什么，而未满足的需要对人的激励作用的大小，取决于某一行动的效价和期望值。即：激励力=某一行动结果的效价×期望值。企业并购后，其实对企业的核心员工而言是个机会，他们一开始对并购后的企业抱有较高的期望，希望在新的组织中展露自己在原企业无法展露的才能并满足自己的需要，而一旦这种期望无法达到，就会导致核心员工压抑、消极的情绪甚至于绝望而退出。正如上面分析的，企业核心员工最迫切的需要是尊重的需要和自我实现的需要，物质需要是第二位的。因此应该针对核心员工独特的行为特征、需要去设计一套绩效考核制度。在建立核心员工心理契约的方法与层次上，按照“矛盾论”的观点，应该以内在激励为主，外在激励为辅来满足他们的需求。（三）企业文化的整合一个企业的企业文化集中反映该组织成员的价值观体系，它在很大程度上决定了组织员工的看法和对周围世界的反应，以及对特定工作行为、态度的解释范式，而心理契约是企业文化的核心内容。因此，完成对并购企业和被并购企业两种不同的企业文化的整合，并形成新的且能被组织员工接受的新的企业文化是进行心理契约构建的基础工作之一。在进行文化整合时一般都遵循两个原则。其一，求同存异。企业文化相对于技术等而言，它属于一种“软件”，更多的是体现在人们的行为和观念里，而这些都不可能像“硬件”一样轻而易举的达成统一的。因此应该在存异的基础上来求共同的地方，完全排除对反的传统文化是一种愚蠢的行为，它不仅会增加被并购方的排外心理，而且会引起他们的反感情绪以至于退出；其二，加强沟通。企业文化的整合是一个过程，需要一段的时间，而时间的长短则取决于沟通的效果。为了能够实现对组织内存在的企业文化的整合，首先，要对组织内现存的各单元的企业文化进行盘点。在这个过程中，要深入调查被兼并企业过去的、现在的文化状况如何，以及与其相关的员工的心理契约的核心内容；其次，要对兼并企业的企业文化进行梳理，并与被兼并企业的企业文化进行比较，找到其共同点与区别的本质所在；再次，依据对组织的发展目标的分析以及组织惯例实际需要做出的预测，对两种甚至是多种文化进行整合，保留其适应组织发展需要的文化精髓，剥离那些不适应新组织发展需要的文化因子，并最终形成新的组织价值观体系，以及企业员工新的行为规范体系。通过企业文化的整合，为并购企业员工心理契约的构建提供了理论依据和基础，也提高了并购企业对本组织员工心理预期的可预测性程度。参考文献：1、RobinsonSL,RousseauDM.ViolatingthepsychologicalcontractnottheexceptionhutthenounJ.JournaloforganizationalBehavior1994(13).2、波特·马金,凯瑞·库帕.组织和心理契约对工作人员的管理M.北京大学出版社,2000.3、RobinsonSL.TrustandbreachofhepsychologicalcontractJ.AdministrativeScienceQuarterly,1996.4、陈加洲,凌文辁,方俐洛.企业员工心理契约的结构维度J.心理学报,2003(3).5、KickulJ,LesterS.W,BelgioE.AttitudinalandbehavioraloutcomesofpsychologicalcontractbreachJ.InternationalJournalofCrossCultureManagement,2004(2).6、GuestED,ConwayN.Communicatingthepsychologicalcontract:AnemployerperspectiveJ.HumanResourceManagement,2002(2).7、亨利·明茨伯格.管理者的工作:传说与事实J.哈佛商业评论,2004.8、WestwoodR,SparrowP,LeungA.ChallengestothepsychologicalcontractinHongKongJ.InternationalJournalofHumanResourceManagement,2001(4).