人力资源管理论文-我国家族企业经理职业化改造探索.doc

人力资源管理论文-我国家族企业经理职业化改造探索摘要随着市场经济的发展，曾经为我国市场繁荣经济发展做出巨大贡献的家族企业也完成了它们的第一次创业。现在，它们在面临二次创业的同时，也面临着企业领导班子的新老交替。由于家族企业宿命论的存在，加上其本身固有的弊端，如何走好以后的发展道路成为企业生死攸关的重大问题。本文正是基于这样的背景来研究探讨家族企业的改革发展之路，希望能给我国改革中的家族企业提供参考。关键词家族企业经理职业化探索企业发展一、家族企业的概念及中国家族企业的“宿命论”家族企业是指企业资产和股份（50%以上决策权）主要控制在一个家族之中，核心领导层由同一家族成员出任，企业内部管理带有浓厚的家庭色彩的企业或企业集团。家族企业在全世界都很普遍。日本松下、韩国的现代、泰国的四大金融集团等都是家族企业。在现代企业制度相当完备的美国，家族企业占90%以上，其创造的产值也占国民生产总值的半数以上。从生命周期看，家族企业有“富不过三代”的延续规律。据统计，美国家族企业的平均寿命为24年，有30%的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到30%的企业能够传到第三代，而这其中只有13%的企业能够传到三代以后。中国家族企业的寿命则更短：中国民营百强企业的平均寿命不到10年，中国民营企业的平均寿命只有3年。这就是所谓的中国家族企业的“宿命论”。二、家族企业的发展阶段及其固有的弊端克林·盖尔西克认为，绝大多数家族企业的所有权发展都经历了三个阶段。第一，最初创立时是由一位所有者控制股权的公司，所有权由一个所有者或一对夫妻掌握；第二阶段所有权由两个或更多的兄弟姐妹分享，他们可能在也可能不在公司里活动；第三阶段的家族企业至少包括十个所有者，甚至有几百个家庭股东，家族企业内部所有权的结构和分配深刻影响着企业的结构、运作方式和战略决策等。由此可见，家族企业内部的所有权结构呈现出逐步多元化的发展轨迹，所有权的结构、内涵甚至功能也逐渐复杂化。随着所有权结构的多元化，家族企业的产权关系呈现出不亚于非家族企业的复杂的多元化格局，不同之处在于这种多元化被限制在血缘关系之内。家族企业在中国这片特殊的土地上又有其独特性。中国许多家族企业都按照“家长制”的方式来管理。在企业创业阶段，家族成员及其之间的忠诚信任关系作为一种节约交易成本的资源进入，家族伦理约束简化了企业监督和激励机制，这时家族企业能成为效率的经济组织，“家长制”的管理就比较容易成功。但是当企业创业阶段完成，进入成长和发展阶段后，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来。具体表现在如下几个方面：1.人力资源的限制。家族企业很难吸收外部人才，这是由于外来员工一般不能拥有股权，导致其心态永远只是打工者，难以融入企业中。同时家族企业“家长制”的企业文化使内部成员习惯性地听从指挥，具有管理才能的员工无法施展自己的才能，不利于在企业内部培养中高层次的管理人才，从而限制企业更高层次的发展。2.不科学的决策程序。决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，但是随着企业的发展，外部环境的变迁，加上企业主个人精力和认知能力有限，又缺乏科学的管理体制，从而加大了决策错误的可能性。同时，血缘关系往往会影响管理者的决策。家族成员违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，给企业内部管理留下了隐患。三、家族企业的稳妥改造之路引进职业经理，建立领导团队传统观点认为家族企业是一种落后的企业组织形式，是企业进一步发展的障碍。家族企业真的是一种低效率的企业形式吗？目前世界各国存在的企业形态大致分为国有企业、日本的环形持股企业、欧美的公众企业和家族企业四种类型。国有企业由于缺乏企业所有权的人格化代表，导致委托代理成本过高，效率低下，已经成为各国的通病。日本的环形持股企业作为现代企业科层组织的极端组织形式曾受到众多学者的赞扬，但是随着日本经济的衰退，这种缺乏终极所有者的法人资本主义倍受批评，许多企业开始以欧美企业为蓝本进行改造。欧美的公众企业在20世纪90年代以来被认为是优于所有企业形式的“现代企业制度”，但进入21世纪以来连续发生的假账事件，给通过社会资本打造的由职业经理控制的巨型公众公司敲响了警钟。与上述企业形式的尴尬处境相反，中国经济在家族企业控制的民营经济的带动下，形成了风景这边独好的增长态势；而在中国内部，家族企业占绝大部分的浙江省，依靠家族企业区域产业集群成为中国最具增长潜力的地区。这样看来，似乎无从证明家族企业方式是不合理的和低效的。鉴于以上分析，笔者认为，可以采用“部分的家族制+现代企业的管理机制”，引进具有先进管理经验的职业经理人来对企业的管理进行改造和优化。在企业主仍掌握相对或绝对控股权的前提下，家族成员中具有较强管理能力的仍担任公司的高层管理人员，其他人员调整到相应的工作岗位，企业中大部分的中高层管理人员都由具有专业管理知识和技能的职业经理人员担任，从而使企业成为职业经理人和家族成员共同管理的现代企业。四、职业经理引入及改造的环节要达到现代企业制度的要求，家族企业必须对现有产权结构、人才结构、组织方式、文化理念、制度等各个层面进行变革，主要措施包括：1.打破家族产权“一股独占”的封闭结构，通过吸引社会资本和产权流动形成合理的股权结构。在此过程中，退出一部分家族成员的股份分配给中高层员工，并且有计划有步骤地增加这些中高层管理员工的股份比例（如在公司内部配股时增加他们的配股比例），有条件的企业甚至可以推行员工持股计划。同时制定合理的员工激励机制，尤其是中高层管理人员，让他们产生认同感，归属感，责任感和使命感，产生愿意为企业长期服务的思想，从而为企业的发展壮大倾其所能。2.按照公平公正的原则聘用干部，最终形成以非家族成员为主的科层体系并建立合理的授权体系。按照公平竞争原则，能力较低的家族成员要将职位让给优秀的职业经理人。家族成员担任企业领导职务的，应该依靠自身的管理和专业能力而非凭借特殊的血缘、亲缘关系。3.完善以董事会为核心的公司治理机制。公司设立股东会、董事会、经理层和监事会，建立完善的公司治理机制，形成各个机构权责明晰、相互制约的关系，从而有效的调节所有者、经营者和员工之间的关系，保障所有者的利益，赋予经营者以充分的经营权，确保公司长远发展。要摆脱中国家族企业的人治局面，首要问题是考虑如何安置家族成员，这是顺利推行规范化管理的前提条件。希望集团的成功经验是，一开始就严格把关，除了高素质的四兄弟参与董事会、总部管理外，只允许家族中具有大专以上学历的进入企业。对于文化低的亲戚，宁可每月发几百元生活费，也不许在集团内部企业工作。4.企业文化。文化重构的实质是抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念。进行规范化管理，“家人”与“外人”一视同仁，制定统一的奖惩措施。树立“尊重人、关心人”的观念，从物质、精神等各方面满足员工的要求，设计出多样化、多层次的激励措施，如参与管理、分享决策权、提供学习深造的机会等，充分发挥员工潜能和积极性。5.制度建设。随着企业的逐步规范化，必须建立起完善的决策制度、财务制度和监督制度。要改变企业初创期凭经验进行管理的模式，代之以规范的公司治理机制。