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人力资源管理论文-本土化的非韦尔奇式绩效考核方法.doc

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人力资源管理论文-本土化的非韦尔奇式绩效考核方法.doc

人力资源管理论文本土化的非韦尔奇式绩效考核方法摘要绩效考核一直是人力资源管理中的一个基础环节,GE推行的活力曲线,对员工绩效进行强制分布和实行末尾淘汰制,对GE成为一个伟大的组织发挥了重要作用。但韦尔奇式的绩效考核方法在中国本土却遇到了非合作和搭便车两种困境。在管理实践中,一家本土化的跨国公司在管理促销队伍过程中非常成功地解决了这两种困境,该绩效考核方法既鼓励团队合作,又保留对个体绩效的区分和奖惩。这是一种将团队绩效与个人绩效完美结合起来的考核方法,被称为本土化的非韦尔奇式绩效考核方法。关键词绩效考核非韦尔奇式末尾淘汰制活力曲线强制分布团队绩效个体绩效一、韦尔奇式绩效考核方法GE(通用电器公司)以几乎令人不可想象的速度持续成长了几十年,创造了企业发展史上的奇迹。全世界的企业家都在探索GE成功的秘密,学习GE前CEO杰克韦尔奇更是中国企业界的时尚。韦尔奇称为创造了伟大组织的活力曲线和末尾淘汰制成为全世界企业界,包括咨询公司追捧的对象。韦尔奇极力提倡在组织中对员工绩效进行坚决的区分,主张和坚持实行末尾淘汰制。资料来源根据杰克韦尔奇,约翰拜恩,杰克韦尔奇自传,北京中信出版社,2003第148页绘制。每年,韦尔奇要求每一家GE公司为他们所有的高层领导人员分类排序,要求他们必须区分出哪些人是最好的20(A类),哪些人是中间大头的70(B类),哪些人属于最差的10(C类),要求提出这些人的姓名、职位和薪酬待遇,表现最差的员工通常要被淘汰。韦尔奇认为,进行区分并不总是准确无误,也可能错失几个明星或后起之秀,但造就全明星团队的可能性大大提高。韦尔奇认为这是建立一个伟大组织的全部秘密。年复一年,强制区分使得门槛越来越高,从而提高了整个组织的层次。这是世界500强企业中有170多家企业的CEO来自GE的原因。韦尔奇认为,20的A类员工必须具有GE领导能力的4EP,如下E(energy)精力E(energize)激励他人的能力E(edge)决断力E(execute)执行力P(passion)激情。韦尔奇的活力曲线得到公司奖励制度的支持。提高工资、股票期权和职位晋升是奖励的主要内容。韦尔奇认为,A类员工得到的奖励应该是B类员工的二到三倍。对B类员工,每年也要确认他们的贡献,给予奖励。对于C类员工,什么都不应当得到。杰克韦尔奇指出,活力曲线之所以在GE发挥作用,是因为韦尔奇团队花了10年时间在GE建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里,人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种绩效文化的基石。韦尔奇并不主张在不具备这种绩效文化基础的企业组织强行使用活力曲线。即使在美国这样一个民族性格以直爽著称,整个社会崇尚个人奋斗和相互竞争的社会文化氛围中,实施活力曲线也不是一件容易的事情,尤其是经过几轮区分和末尾淘汰后,绩效非常差的人都已经差不多被淘汰,组织中留下来的人看起来都非常优秀,各级主管主观上已经比较困难再将部下区分出A类、B类和C类。许多主管不忍心将并不差的员工放入C类即将要被淘汰出局的10中。对不愿做员工绩效区分的管理人员,韦尔奇采取的强硬做法一是停发整个公司或部门的奖金,直到做出区分为止二是把执意不愿意做区分的管理人员放入C类,淘汰掉。韦尔奇敏锐地发现,理论上非常完美的3600考核,作用其实非常有限。刚开始推行3600考核时,经理人尚能按照真实情况对同级打分,但不久,经理人之间都会互打高分,落一个皆大欢喜的结局。所以,韦尔奇主张只有在非常必要的情况下才使用3600考核。总而言之,韦尔奇式绩效考核方法的基础是建立绩效文化,在企业中首先形成坦率和公开的文化氛围。在此基础上,对各级员工绩效坚决区分,在将军中拔出矮子,淘汰相对较差的10,对不同绩效的员工实行不同的奖励方案。二、本土企业在绩效考核中经常遇到的两大困惑由于中国历史文化传统具有独特性,和文化的影响源远流长,加之人们对枪打出头鸟的担心,人们本能不愿在一个组织或团队对成员的绩效进行区分,如果硬性进行区分,往往会导致非合作行为的发生,如果不进行绩效区分,又会发生搭便车现象的发生。1.非合作行为。在推行绩效考核并将绩效考核结果与绩效工资或奖金挂钩的企业中,常常会遇到一个难题,如果一个部门将绩效考核结果分为A、B、C、D四个等级,并按照10∶20∶60∶10的比例实行强制比例分布,不管该部门整体业绩如何,总有人会得到D级,这样会导致部门人员之间的竞争和关系紧张。强制分布加上末尾淘汰制,有的员工就会盘算,如果自己配合了其他员工,他们的业绩突出了,自己的绩效评价等级可能会落到最低等级,可能会被淘汰出局。在这种情况下,一部分员工失去了在日常工作中主动配合同事工作的动机。在组织或团队中实行强制分布的客观结果是鼓励员工之间进行竞争。因为当可以取得良好回报的机会少于想得到良好回报的人数的时候,员工本能就会展开竞争。如果员工采取正当的竞争手段,有利于组织或部门绩效提升,这是积极的竞争。但如果员工为了避免自己落入被淘汰的队伍,出于本能希望其他人失败,甚至不择手段制造他人的失败,那么,这种竞争就是消极的甚至是恶性的竞争。在这种竞争情况下,当他人需要帮助的时候,不是给予支持和帮助而是落井下石,以为这样自己就安全了。一部分中国企业在引入韦尔奇式绩效考核后,员工关系变得紧张,合作的氛围差了,最终业绩比实施韦尔奇式绩效考核之前没有提升反而下降了。2.搭便车行为。由于每个部门的负责人都要依赖部下完成部门的工作,因此,多数部门负责人本能具有不得罪部下的倾向。如果实行绩效考核但不要求对绩效考核结果进行强制比例分布,主管最常见的做法是不对考核结果进行区分或不进行明显的区分。这样做的结果必然导致一部分工作不努力或能力欠佳的员工搭便车。搭便车的人多了就会严重挫伤和损害工作努力及能力强的员工的工作积极性。既要维持部门或团队的合作,又要区别员工的工作业绩,使员工努力工作,争取取得优秀的个人业绩,成为许多管理者困惑的事情,也是近时期理论界讨论的一个难点问题。许多企业在实施绩效考核时,受韦尔奇式绩效考核方法的影响,在企业中推行个人绩效评价结果的强制分布,推行末尾淘汰制,结果导致了部分员工为了自己的业绩,为了防止自己在考核中不落入末尾,消极地对待同事提出的合作请求,有的甚至恶意破坏团队成员的工作成果,破坏同事工作的条件。结果是实行了绩效考核,却导致企业业绩的下滑,导致员工之间关系及员工与主管之间关系的紧张。部分企业不得不取消已经实施一段时间的韦尔奇式的绩效考核方法,回到从前一年写一篇工作总结的粗放式的考核状态。三、非韦尔奇绩效考核方法戴安芬(Triumph)公司是驰名世界的生产和销售高档女式内衣的跨国公司,有一百多年历史。戴安芬中国公司经过摸索,开发出一套适合中国本土历史文化传统和中国人心理特征的绩效考核方法,突破了韦尔奇式考核在中国本土的局限性,有效地消除了非合作和搭便车两种行为,我们将其称为非韦尔奇式绩效考核方法。以下是该方法的主要内容1.基本工资分级。戴安芬中国公司在广州市的各大零售店共有22个销售专柜,公司根据专柜所在零售店的销售量和在广州市内的影响力分为AA、A、B、C、D五个等级。将最好的促销员派往AA级专柜。促销员月收入为基本工资加销售提成。五个不同级别专柜的促销员的基本工资差别非常大,最好的AA级专柜促销员的基本工资为D级专柜促销员基本工资的3倍4倍。2.特殊的大锅饭。在广百百货北京路旗舰店,戴安芬公司专柜共8名促销员,由1名专柜柜长负责管理。在专柜销售过程中,一般每班为3人。由于高档女式内衣在销售过程中,促销员要给顾客试穿,有时要去仓库去货,离开专柜,如果其他促销员不进行配合,继续陪着顾客,顾客往往会走掉,或到其他品牌专柜去买东西,该开的单就由此跑掉。因此,戴安芬公司非常强调专柜促销员在销售过程中的团队合作精神。促销员从自身的工作实践中也体会到团队合作精神好,专柜的团队销售业绩就高,否则,销售业绩就会下降。为保证专柜促销员在销售过程中充分合作,该专柜的月度销售提成,总计起来后放在一起,由8个促销员平均分配。这个看似非常不合情理的大锅饭式的销售提成分配方式,使促销员有了帮助其他促销员完成交易的动力,因为所有的促销员都清楚地知道,其他促销员完成的这笔交易的销售提成自己也有份。这种机制的设立,提供了专柜促销员通过合作提高团队销售业绩的动力。3.个人业绩排行榜。戴安芬公司并非只单纯计算团队销售绩效和采取大锅饭式的销售提成分配方式,公司同时对个人销售业绩进行记录。一般而言,凡某个促销员首先打招呼的顾客开单后的销售业绩归该促销员所有。对每个促销员开单业绩在月末进行统计,然后从高到低进行排列。公司对业绩最好的促销员进行奖励。对业绩最差的促销员,则要进行业绩面谈,了解其中的原因,提出改进的措施。个人业绩排行榜一方面对业绩最好的促销员是一种激励,使其感到脸上有光,同时使排行榜最末的促销员,感到无形的压力,从而激发其甩掉倒数第一帽子的动力。4.动态升降级机制。戴安芬公司在广州市的22个专柜的各等级专柜促销员的基本工资差距较大,形成一个阶梯状的落差体系。这种体系下,低等级的专柜促销员,具有非常强烈的动机去向高等级的专柜去攀升,而高等级专柜的促销员则非常害怕自己从高等级专柜被降到低等级专柜。因为一旦降级,基本工资将随之降低。高等级专柜的促销员存在被低等级专柜优秀促销员抢走饭碗的压力。如果一个促销员连续3个月4个月销售业绩都列排行榜倒数第一,对这个促销员降级的处理不可避免。戴安芬中国公司在中国本土的促销队伍管理中实施了这种看似相互矛盾,但实际非常有效的考核方法,使戴安芬的促销团队一直都具有比较好的团队合作精神,同时,保持每个人的工作主动性,其销售业绩一直处于稳步上升状态。四、结论韦尔奇式的绩效考核方法,在GE能够发挥作用源于其强大的绩效文化基础。在没有绩效文化基础和中国传统文化影响深厚的中国本土企业中,韦尔奇式的绩效考核方法往往出现了水土水土不服的情况。为了使绩效考核成为绩效改善的助推器而不是绩效的破坏者,有必要探索适合中国本土文化的绩效考核方法,即所谓的非韦尔奇式绩效考核方法。这种方法鼓励发扬合作精神,让人们看到合作可以带来绩效,合作可以给大家带来利益。如果一个企业一直在倡导合作精神,但在利益分配上却只计算个体业绩,不计算团队业绩,其结果只能导致团队内部合作精神的瓦解,甚至团队成员之间进行恶性竞争。非韦尔奇式的绩效考核有效避免了这种情况的发生。非韦尔奇式的绩效考核方法是一个既鼓励团队成员合作精神,又防止搭便车现象发生的本土化的绩效考核方法。非韦尔奇式绩效考核方法使每个团队成员都有相互配合以提高团队绩效的动力,又提供了提高个人绩效的动力。戴安芬中国公司的非韦尔奇式绩效考核方法,对其他企业设计绩效考核与薪酬激励体系提供了有价值的参考。参考文献1.(美)杰弗里梅洛(JeffreyAMello)著.吴雯芳译.战略人力资源管理.北京中国财政经济出版社,2004.2.(美)詹姆斯W沃克(JamesWWalker)著.吴雯芳译.人力资源战略.北京中国人民大学出版社,2003.3.(美)乔治波兰德,斯科特斯内尔(GeorgeBohlanderScottSnell)著.人力资源管理.沈阳东北财经大学出版社,2003.英文版.

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