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人力资源管理论文-浅析企业核心人才流失的对策摘要人力资源是创造企业价值的源泉，而核心人才则是构筑企业核心能力的基石。核心人才具有高素质、高价值性、高流动意愿等特点，为防范核心人才的流失，企业应重新审视现有的制度体系并加以改造，以避免核心人才的过度流失。关键词企业核心人才流失随着全球化竞争和知识经济时代的到来，人力资源日益成为企业竞争优势的基础，而核心人力资源更是成就卓越事业的关键所在。根据帕累托的“20/80”法则，20%的人决定80%的事，重点关注20%的核新员工是现代人力资源管理的策略重点。一、核心人才的范畴美国康奈尔大学的ScottA.Snell教授在对知识经济时代的战略人力资源管理进行研究的过程中，基于企业核心能力的理论提出了“战略核心能力核心人力资本”模型。Snell教授认为：企业内部的人力资本具有异质性的特点，即不同的人力资本在价值性和特殊性这两个特征上的饿表现存在着高低差异。因此，可以根据这两个维度将企业内部的人力资源分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类，并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。在四种不同类型的人力资源中，只有核心人才是企业知识管理的重心，是形成企业核心能力的关键要素。核心人才包括那些人呢？当然，不同的企业其核心人才的定位不尽相同，但总的来说，处于知识经济时代和全球化浪潮的今天，下面这些人才往往成为企业的核心人才，他们是：研发人员、销售人员及高级管理人员。二、核心人才的特点企业内的核心人才一般都掌握着其他人不可替代的知识、技术或技能，由于他们隐含在头脑中的知识这一特殊的生产要素，可以说是知识型员工。企业的核心人才一般具有以下特点：1.核心人才的素质较高企业的核心人才一般都具有大学学历，有的甚至有很多的硕士和博士人才。他们属于那种掌握符号和概念，利用知识和信息，通过自己的创意、分析、判断、综合、设计来创造价值的知识型人才群体，掌握着一般人所不具备的知识资本，具有较强的独立性、自主性和创造性。2.核心人才本身的流动率较高随着社会经济的发展，知识取代资本与物质，成为第一位的稀缺资源。由于知识存在于人的大脑之中，无法控制和拥有，因此，雇佣关系由资本雇佣劳动转变为知识雇佣资本。雇佣关系的转变使得知识获得支配人才流动和资本营运的权利，人才的流动服从于知识的进一步生产、传播和创新的需要。核心人才具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力，从而为企业的保留人才带来了新的挑战。3.追求自我价值的实现是核心人才的主要目标那些高素质的核心人才，更注重实现自我价值，有强烈的表现自己的欲望。他们的心目中有明确的奋斗目标。他们来到企业工作，除了获得较高的工作报酬外，更是为了发挥自己的专业特长和成就自己的事业。他们追求自我价值的实现并期望得到认可。三、核心人才的离职动机1薪酬制度的设计存在“天然”缺陷合理的薪酬与福利体系，能够满足核心人才的需求，从而有效地激励核心人才。但是，目前存在的问题是，薪酬在行业中处于较低水平的企业，其薪酬的竞争力往往较低，从而导致核心人才的流失；而薪酬较高的企业也未必能真正留住核心人才。前面我们提到，核心人才出现了新的内在需求要素。这些要素是传统的需求模型难以囊括的。如：利润与信息分享需求、终身就业能力提高的需求、工作变换与流动增值的需求、个人成长与发展的需求等。而支付较高的薪酬，意味着核心人才具有了原始资本积累的能力，这会为其将来的离职或创业创造很好的条件。2.职业生涯遭遇“天花板”职业生涯发展规划作为近年来新兴的一种潮流，成为企业激励员工的一种有效手段。但是，职业生涯的规划往往会成为一把双刃剑：如果把核心人才培养成一个通才，也就是说通过不断的轮岗、调配，使核心人才熟悉企业各方面的经营运作情况，这样培养出来的人，其结果可能会选择另谋高就或离职创业，因为他已经对企业再熟悉不过了，而且，企业能给予他的职位也很有限；那么把核心人才培养成专才呢？把核心人才培养成专才后往往会导致该人才的“不可替代性”，这势必造成了留人的较高成本，否则，该员工就会选择薪酬更有竞争力的“同行”。可见，职业生涯通道的设计需要更为广阔的视角和细致周到的考虑。3.羽翼渐丰，拥有客户资源后另立门户市场营销人员作为企业客户的掌控者，往往成为企业最核心的人才，因此，企业为其提供的报酬也很高（有些企业甚至高于研发人员），之前我们提到，企业若选择“留人”，代价往往会很大。销售人员若手中握有客户资源，其往往成为“猎头”青睐的对象，其跳槽或创业的可能性就会变的很大，而一旦这些人选择跳槽或创业，由于他们掌握了客户资源，往往会给企业造成很大的威胁。四、防范核心员工流失的对策企业对人才流动要有正确的心态，人才流动是市场经济条件下正常的现象，让优秀的认为袭击服务一辈子是不切实际的，优秀企业的特点是让平凡的人做出不平凡的业绩。企业的惯技那在于留住那些适合企业发展，形成企业核心竞争力的优秀人才，为他们创造有利于个人和企业发展的空间。究竟如何才能留住企业所需要的核心人才，核心人才怎样才能觉得自己服务的企业是优秀的企业。1.提高薪酬竞争力，注重与核心人才沟通与引导薪酬是一把双刃剑，用得不好往往会适得其反。作为企业的核心人才，为其提供具有竞争力的薪酬是必需的，而除此之外，还要做好薪酬沟通的工作，这往往是企业不加重视的地方。我们知道，很多企业创业初期，几乎什么也没有，只有老板为创业元老们描绘的美好前景，而这些人往往也会死心塌地地跟着老板干，靠的就是良好的沟通与彼此间的信任。而一旦到了企业做强做大的时候，企业的一些核心人才就会提出较高的报酬要求。这是企业应该为其支付的，但必须重视沟通的重要性。高报酬意味着高风险。先不从企业的成本角度出发，核心人才拥有了较高的收入以后，不再会对金钱产生依赖感，同时也为其将来的创业积累了原始的资本，等到成熟的时机这些人便会不可避免的选择离职创业，那么，这种现象如何避免呢？国外比较普遍的做法是刺激这些核心人才的消费，高报酬的光环下是更高层次的消费，让这些人处于“有富人的感觉，却永远处于穷人的状态”。例如，国外企业会鼓励这些员工实现“123工程”，即一栋别墅，两辆汽车，三个孩子。这些员工即使收入很高，在支付了房费，车费，并且还得为孩子的上学交上一大笔赞助费时，他们才发现手上并没有什么钱，也就只好继续为企业效力，因为，盲目的辞职或创业可能会带来生活上的很大风险和负担。2.重塑职业发展通道，打破人才的“不可替代性”为了防止企业核心人才的流失，企业必须为这部分核心人才量身打造一套职业生涯发展规划。一方面，尽可能避免把这些人培养成“通才”（接班人计划除外），而是要把他们培养成某一方面的专家；另一方面，把核心人才培养成为专家时，要注意该市场对人才的需求特点，可以把企业现有的核心人才培养成区别于其他竞争对手企业所需人才的专才，这样就会减少他们离职的风险。一个很值得我们思考的案例就是伊利集团，该企业的人力资源部不负责薪酬和培训，而薪酬和培训的工作由财务部负责，这就会使其他企业想要挖伊利人力资源部的核心人才很困难，因为，没有哪家企业的人力资源部不涉及薪酬和培训的，也就相应的降低了伊利核心人才离职的风险。3.重构企业的客户关系管理客户资源是企业赖以生存的基础，怎样对客户进行有效的管理也为企业所越来越重视。很多企业的客户是掌握在销售人员或者某些高层经理的手中，这就会为企业带来客户流失的风险。因为，有了客户资源，这些核心人才就成为猎头的“目标”，而竞争对手往往会提供更有竞争力的报酬来挖走企业的核心人才。企业要想防范的话，就得给出更高的报酬待遇来挽留这些人，这就陷入了一个恶性循环的怪圈。解决的办法就是重构企业的客户资源管理，使销售人员及某些高级管理者失去对重要客户的控制权。具体到销售人员，我们的做法可以是，销售人员只负责市场的开拓，而不在负责与客户后期的接触。销售人员每次拉来的客户交由客服进行负责，从而切断了客户对销售人员的依赖。销售人员的奖金计划也可做适当的调整，按为客户提供售后服务带来的价值逐年递减分配给该销售人员。参考文献：1陈维政余凯成程文文:人力资源管理与开发高级教程M.等教育出版社,20042彭剑峰:人力资源管理M.上海：复旦大学出版社，2004.P523宗一飞张玉萍:核心员工的激励方式J.上海电机技术高等专科学校学报,2004,(12)4ScottA.Snell.CompetingthroughKnowledge:TheHumanCapitalArchitecture.康奈尔大学，2002