人力资源管理论文-浅析知识密集型企业的员工被动边缘化现象.doc

人力资源管理论文-浅析知识密集型企业的员工被动边缘化现象摘要本文对我国知识密集型企业存在的一种员工被动边缘化现象进行了界定与分析，发现这种因非主营业务从业人员的职业发展通道问题而产生的被动边缘化现象，降低了这部分员工的组织承诺水平，致使员工更可能考虑离职，这对企业的可持续发展和核心竞争力的形成提出了挑战。最后本文还针对员工的职业发展问题提出了三方面的建议。关键词知识密集型企业员工被动边缘化现象非主营业务组织承诺一、引言知识密集型企业是知识经济时代的重要特征，它为推动人类社会的高速发展发挥着不可替代的作用。在知识密集型企业，人力资源管理工作的有效性，成为了促进企业发展的战略性因素。就知识密集型企业人力资源管理方面的研究，近年来已经引起了我国较多研究者的关注(金宗磊、周晓东，2007；赵琛徽，2001；李丹、蔡丹，2006；王毓，2004)，但目前较多研究是对其人力资源的战略规划或选人、用人、育人、留人的综合性研究，较少对某一具体现象进行针对性研究。本文希望通过对知识密集型企业员工被动边缘化现象的研究，能够对知识型乃至其他企业都有一定的借鉴意义，促使企业以全局观、可持续发展观进行科学化、系统化的管理。二、知识密集型企业的一般特点知识密集型企业一般具有以下特点：企业内部员工主要由具有较高的专业技能知识的人员构成，他们脑中的知识不同于有形资产，不仅不会被消磨殆尽，反而会创造出更多的价值，以及更多的知识；拥有大量高、尖、新技术设备；产品具有较高的知识与技术含量；生产与管理内容主要依赖知识与技术活动；企业的无形资产占有相当的比重。三、员工被动边缘化现象的提出本文结合知识密集型企业人力资源管理的相关研究，并且通过在典型知识密集型企业L省水利勘测设计院多年的工作实践经验和实地观察，发现知识型员工具有知识性、自主性、学习性和强烈个人成就感的特点，并且越是有能力，有知识的员工越注重事业的发展，渴望获得组织认可和晋升机会。但是在一些知识密集型企业里，有一部分员工由于自己所从事的工作不是企业的主营业务，因此无论怎样努力工作，都得不到企业的重视，企业在中、高级管理人员的选拔和职称评定上也是优先考虑主营业务从业人员。这使得员工自身感觉很不适应，对组织公平感和自己在组织内的职业发展充满了疑惑，同样企业也感觉这样的员工与组织格格不入，他们的尊重和自我实现需要往往得不到重视和强化。因此在某种意义上讲，职业发展通道的问题，确实使这部分员工被边缘化了。员工边缘化的问题从不同的纬度可以有不同的划分法，它是一个错综复杂的体系。本文研究的对象是知识密集型企业从事非主营业务的员工，并且把上述这种现象称作员工被动边缘化现象，它可以被概括为：由于个人的职业发展通道不明确，从而使一部分具有强烈个人成就感的非主营业务从业人员，在心理上处于整个组织系统的边缘地带。四、员工被动边缘化现象的成因在知识密集型企业，员工被动边缘化现象的成因有很多，这与员工的综合能力，企业经营者的素质和知识密集型企业的特点等等都有关系，但是引起这种现象的主要原因有以下两方面。1企业当前利益最大化与员工职业发展期望的矛盾。在知识密集型企业，主营业务是当前创造价值的最主要部分，运营规模也相对较大，因此企业经营者往往对这一部分员工相当重视，在沟通和激励方面所做的工作也相对较多，员工职业发展也相对顺畅。而对于非主营业务部门，整体价值创造较少，因此企业对这一部分员工的职业发展期望有所忽视。尤其是在一些国有知识密集型企业，人力资源管理方法与手段较为落后，企业经营者往往注重于组织当前的整体绩效，忽视非主营业务部门员工的个人发展和潜能的开发，认为只要把主营业务做好就可以高枕无忧了。2员工较高的需要层次与职业发展通道相对单一的矛盾。正是知识密集型企业所拥有的自身特点，使得知识密集型行业一般具有较高的进入壁垒，行业整体前景较好，员工拥有较高的收入水平，同时知识型员工具有知识性、自主性、学习性和强烈个人成就感的特点，因此员工具有较高的需要层次。但由于知识型企业的岗位设置一般是以较高的专业知识水平为依托的，所以在没有完善的培训体系的情况下，各岗位及部门之间人员的横向流动相对困难，员工的职业发展通道相对单一。五、员工被动边缘化现象的后果通过以上成因的分析，并以组织行为学当中的组织承诺理论、需要层次理论、公平理论以及期望理论（因论文篇幅所限，具体理论请查阅参考文献78189）为基础，我们可以发现员工被动边缘化现象将会导致这些员工对组织产生不公平感和失落感，从而降低了员工对组织的期望值和工作满意度，当一个员工对他所从事的某个具体工作不满意，逐步蔓延到对组织的整体感到不满意时，员工就更可能考虑离职。这样将不利于企业培育新的现金牛业务，对企业的可持续性发展和核心竞争力的形成提出了挑战。六、建议1.引入公平机制。对于任何员工来讲，公平性是检验他们对组织环境满意度的一个重要指标。企业应当以可持续发展观和全局观去尊重每个员工的价值和贡献，这样才能充分调动他们的积极性和创造性。因此，企业要引入“公平、公正、公开”的人才选拔机制来营造一个公平的环境，以培训、轮职、竞争上岗等方式使员工具有相同的学习机会和发展机会，为企业员工创造多路径的发展空间。同时要建立统一的个人绩效考核体系，使员工在工作和被评估的过程中享有同等的标准，达到员工在同一平台上公平竞争的目的，避免由于不公平而带来的员工流失和挫伤积极性的情况。2坚持实施员工多通道发展。知识型员工多通道发展的实质是为员工提供报酬期望、成就期望和机会期望，以完善组织激励机制。因此，在组织内部人力资源规划中，有意识地为员工提供与创造这种政策与制度保障是非常重要的。企业在对员工进行职业生涯规划时，首先依据公司的发展战略、职位种类与特点等进行岗位序列设置（管理、技术、营销等），以打开员工职业发展通道；其次在尊重个人选择的前提下，依据职业发展通道和具体员工的实际情况做相应的能力分析和评估，以决定员工的发展方向和发展计划，并且及时进行反馈与调整。具体职业发展通道的设置请参考下图。3完善员工培训体系。完善的员工培训体系应该是在员工个性化发展与组织发展相协调的前提下，围绕岗位特点和员工职业发展规划而进行的人力资源系统开发。它是实现员工多通道发展的有力保障。在培训方式、方向和层面上要力求做到组织目标需求与员工个人职业发展需求相协调，远、中、近期培训方向相协调，以及高、中、低培训层面相协调。企业可以通过工作轮换、角色扮演等在职培训以及高校深造、专家授课等脱产培训来提高员工的学习能力、运用知识能力、知识活动掌控能力,以及知识创造能力。特别是对被动边缘化员工，应当通过多岗位轮换，鼓励和提倡他们向交叉专业、边缘性专业，甚至跨专业岗位实践发展，从而打通他们的职业发展渠道，促进其潜能的开发和工作满意度的提升。参考文献:1StephenP.Robbins著孙健敏李原译:组织行为学（第10版）M.北京:中国人民大学出版社.2003.62叶龙史振磊:人力资源开发与管理M.北京:清华大学出版社,北京交通大学出版社，2005.113张明玉张文松:企业战略理论与实践M.北京:科学出版社,20054赵琛徽:知识型企业人力资源管理研究J.商业研究,2001(2)5王毓:浅析知识密集型企业人力资源管理问题J.中国人力资源开发,2004(9)6严晋唐智晖:知识密集型企业的人力资源管理策略J.中国卫生人才,2005(12)7李丹蔡丹:知识型企业人力资源管理策略研究J.商业研究,2006(3)8金宗磊周晓东:知识密集型企业智力资源管理探析J.中国人力资源开发,2007(7)