人力资源管理论文-组织内部如何有效授权.doc

人力资源管理论文-组织内部如何有效授权摘要：在以人为本的时代，授权问题受到了组织的空前重视，领导者们理论上要把权力委任给下属，但在实践中却往往难以成功。本文拟从陈述当前授权的现状入手，分析组织内部授权失败的原因，在此基础上尝试提出了有效授权的原则及在授权中应注意的问题。关键词：组织；授权；有效控制一、授权及其意义随着组织的成长壮大，会有越来越多的部门和人员，决策难以通过最高层做出或者高层管理者不堪重负。因此，组织规模越大，就越需要分权化。许多高层管理者相信放弃中央集权式控制将能够提高工作速度、增进工作灵活性及选择性。事态趋势很明显是朝着把权力从管理者手中转向雇员手中的方向发展。鼓励雇员们充分参与组织活动的理念被称之为“授权”。授权指在组织内部共享权力，或将权力分给组织中的其他人，使他们可以更加自由地、圆满地完成他们的工作。授权以多种方式为长期竞争优势提供基础。一方面，授权增加了组织中的权力总量；另一方面，授权能增强雇员的工作动力。研究显示，个体均需要一种自我效用，这是产生结果、感觉自身是有效能的能力。大部分人在加入组织时都希望做份好工作，而授权就使他们释放出了已有的动力。二、目前组织内部授权的存在问题及原因分析虽然越来越多的高层管理者意识到“授权”对组织生存和发展的重要性，而且也实行了不同程度的授权，但效果不同，有的组织进展很顺利，有的组织却没有达到预期目标。究其原因，主要是这些组织存在着授权误区，集中表现在以下两方面。1拒绝授权。完全拒绝授权的现象极少，也是不现实的。因此领导者就采取各种方式拒绝授权。如：含糊其词地授权、三心二意地授权、空头支票式的授权及完美式的授权等。产生以上现象的原因主要在于领导者的用权观念和领导方法不当。（1）在用权观念上：领导者对下属不信任，低估下属的能力；习惯于自己亲自处理问题，认为让下属做比自己亲自做效果差，而且更费时间，还不如自己做；认为只有自己事事亲自作决定才能显示自己的本领；怕手中的权力小了，影响自己的地位和利益。（2）在领导方法上：首先，领导者把模范带头作用与事必躬亲两个观念混为一谈；为了显示自己工作积极，于是每件事都要抓，把本应该由下属完成的具体事情也抓过来，最后甚至将本应由领导者处理的例外事件放弃或委任给下属，殊不知，这只能说明他是碌碌无为的领导者，因为他没有做好本职工作。其次，领导者将领导就是服务与抓大事管全局相脱离，抓小放大，舍本逐末，丢了西瓜捡芝麻，导致决策失误，效率低下，并且由于领导者越俎代庖，会极大挫伤下属的积极性；三是领导者把授权与建立统一的指挥系统相对立，没有认识到一个指挥系统是由各级管理层组成的，领导者应按层级大胆授权，充分发挥各级人员的才能，以提高组织凝聚力。2授权之后放任不管。主要有这样两种情况：（1）牧羊式的放权。授权人在授给下属权力后，象牧羊人放羊一样，一切听其自然，这种看似给下属以完全自由、切实放权的做法，实则陷入了放任不管的泥沼之中；（2）无反馈式的授权。授权人无意于亲自建立和实行有效的对受权人工作状况的反馈控制机制。这种无反馈式的领导人既不能及时获得各方面的最新信息，以便领导者修订本部门的发展战略、策略，也不能使领导者根据各种变化，积极地、有效地指导下属的工作。造成以上两种现象，一方面是领导者能力、魄力不够，无力控制整个领导过程；另一方面是领导者只当官不做事，只贪图个人轻松、享乐。这种行为往往造成被领导者的越权，下属先斩后奏，把本不该他决定的事情决定了，然后汇报，逼上司就范，甚至斩也不奏，封锁消息，自己说了算。三、如何有效授权能够把权力授予下属，是一个优秀领导者的象征。假如拒绝授权，最多是一个实干家而不是领导者，一位不能授权的领导者将比一位无能的领导者更会危害到组织的正常运作和发展。如若授权后不控制，就会导致下属越权，领导者就不能真正起领导作用，它严重损害了领导者的权威，使工作偏离既定的轨道，其后果不可收拾。因此，为了防止领导失效，领导者必须保证对授权能放能收，并进行有效的监督。领导者要做到有效授权，必须遵循以下原则：1目的性原则。首先，授权要以组织的目标为依据，分派职责和委任权力时都应围绕组织的目标来进行，只有为实现组织目标所需的工作才能设立相应的职权。其次，授权本身要体现明确的目标。分派职责时要同时明确下属要做的工作是什么，达到的目的标准是什么，对于达到目标的工作应如何奖励等。只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任。2信任原则。授权必须以主管人员和部属之间相互信任的关系为基础，用人不疑，疑人不用，一旦已经决定将职权授予部属就应该绝对信任，不得处处干预，而部属在接受授权之后，也必须尽可能做好份内的工作，不必再事事向主管请示。3权责对等原则。授权解决了下属有责无权的状态，有利于调动下属的积极性。但在实践中又要防止另一种倾向，避免发生有权无责或权责失当的现象。如果权大责小，用权时就会疏忽大意，责任心不强；如果权小责大，下属就无法承担权力运用的责任；如果有权无责，用权时就容易出现随心所欲的情形。因此，授予多大的权力，就必须要求负有多大的责任；要求负多大的责任，就应该授予多大的权力。总之，权责应相对等。4因事设人，视能授权原则。管理者要根据待完成的工作来选人，人员配备作为授权系统致关重要的一部分，是不能被忽视的。被授权者的才能及知识水平、知识结构是授予权力的依据，一旦管理者发现下属难担当此任时，要及时收回职权。5单一隶属原则。授权应在直接上级同其直接下属之间进行，不可越级授权。越级授权，势必造成权力混乱，造成中层主管人员的被动，部门之间的矛盾增加，破坏上下级之间的正常工作关系，不利于工作正常运行。下级被授予的权力应当是确定的，这只是在一个下级只对上级负责的情况才能做到。如果是多头领导或隶属关系不清，下级会感到无所适从，难以行使被授予的互不相干甚至相互冲突的各种权力，同时也给授权之后的考核带来困难。四、授权中应注意的问题要做到有效授权，仅仅遵循授权原则是远远不够的，还应讲究授权的艺术，这就要注意以下几个问题。1授权要有根据。以备忘录、授权书、委托书、手谕等书面形式授权，这样做有三大好处：一是当别人不服时，可借以为证；二是明确了其授权范围后，既限制下级做出超越权限的事，又避免下级反授权，同时也便于授权之后的考核；三是避免管理者将授权之事置于脑后，又去处理其熟悉但并不重要的事。如果是口头授权，可以采取当众授权的方式，这样有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚，管理者授权给谁，授予了什么权，以及权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其他部门和个人“不买帐”的现象。2授权稳定性。授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权力收回。如果授予一定权力后立即变更，会产生不利影响：一是等于向其他人宣布了自己在授权上有失误；二是权力收回后，自己负责处理此事的效果如果更差，则更产生副作用；三是容易使下属产生管理者放权却又不放心的感觉，觉得自己并不受信任，有一种被欺骗的感觉。因此，在授权后一段时间，对下属可能犯错应有心理准备，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当指导或创造有利条件让其以功补过，不必马上收权。另外，授权后管理者应强调下属的工作成绩，不要斤斤计较其执行工作的手段，不应因下属工作方法与自己的不一样就轻易动摇授权。3留心有意或无意地收权。这种情况屡见不鲜，当你已明确授权某人做某事，而在某一天，当你在走向办公室的路上遇见他时，漫不经心地问一句：“你的计划向某某谈到了吗？”你会发现他像泄了气的皮球一样，仅仅因为你的那句话，你等于从他那里把一切授权都拿了回来。也许你是无意的，但客观的效果是，不管他愿不愿意，他都会照你说的去同某人讨论那个计划，那么真正授权就结束了。