人力资源管理论文-组织职业生涯管理的研究综述.doc

人力资源管理论文-组织职业生涯管理的研究综述摘要：文章在文献回顾的基础上，阐述了在组织职业生涯管理实践、职业生涯管理系统构成维度以及职业生涯管理有效性方面的研究成果，并进行总结评述及展望未来的研究方向。关键词：组织职业生涯管理；职业生涯管理系统；有效性一、职业生涯管理的实践内容研究实际上，组织职业生涯管理并不是全新的事物，它是在实践的基础上对某些管理措施进行总结和制度化并加以适当的创新之后形成的。在过去的管理实践中，有些管理人员意识到不同的员工应有不同的职业选择，不同的发展目标，不同的发展道路，因此，就会提醒员工，根据自己的情况和企业组织的需要，正确地选择职业、确立人生目标和发展道路，但个别管理人员的观点和行为如果得不到组织支持，往往成效甚微。之后，一些企业开始有意识地把个别管理者帮助员工进行职业选择、确立发展目标的零星做法系统化和制度化，就形成作为人力资源管理重要内容之一的职业生涯管理。Walker和Gutteridger（1979）在研究中提出组织职业生涯管理的十项实践活动，其中一些与人力资源管理活动非常接近；Gutteridge和Otte（1983）也曾经对企业的职业生涯管理活动进行调查，但他们的调查范围较窄，仅局限于十项职业生涯管理管理实践，并对其中三项的效果进行了评估；Gutteridge，Leibowitz和Shore（1993）对美国大型企业的职业生涯管理活动展开调查，得到了一份内容较为全面的职业生涯管理实践清单，共包括六类三十二项实践活动。随着组织职业生涯管理实践的日益成熟，研究也逐渐深入和系统。Baruch和Peiperl（2000）从管理实践的复杂性和组织参与程度两个角度将职业生涯管理实践分为五种类型（如图1所示）：（1）基础型：内部工作空缺张贴、作为职业生涯发展一部分的正式培训、退休预备计划和横向流动这四项实践活动组成一类。可以把这些活动看作是组织职业生涯管理的基本实践活动，因为多数有人力资源管理体系的组织均须运用这些活动，这些活动运用十分广泛。（2）主动规划型：作为职业生涯规划基础的绩效评价、直接主管担任的职业生涯咨询、人力资源部人员担任的职业生涯咨询和继任计划这四项活动组成这一类。采用这一组合中各项活动表明，该公司拥有远见的人力资源管理体系，能够采取主动。（3）主动管理型：评价中心、正式的专门辅导和职业生涯工作室是这一组合的三项活动。这些活动都与信息有关，它们或为组织收集信息或把信息用于个人的发展。信息传递的双向性是组织适当利用这些信息的特征。（4）正式型：个人书面职业生涯规划（由组织与个人共同制定）、双轨制（专业人员上升路径）、常规职业生涯路径和有关职业生涯事项的书籍或小册子是这一组合的四项活动。它们代表职业生涯管理的一些要素，通过这些要素，组织为雇员提供信息传递的正式渠道，为雇员展示未来的机会。（5）多向型：平级同事的评价和下属对上级的自下而上的评价组成这一类。这两项活动的特点是增加信息反馈的来源，通过这些渠道给雇员提拱信息反馈，以便雇员更好地在组织里得到发展。从某种程度上来说，这两项活动超越了传统的垂直链的组织结构（它们表现了官僚组织模式的特色），未来许多公司会采用这些活动。Selmer等（2000）对驻香港的内地公司和西方公司对各自的管理人员职业开发措施的支持程度的一项调查。调查内容包括十项：工作张榜（JobPosting）、职业通路信息（CareerPathInformation）、年度绩效考评信息、快车道计划（FastTrackProgram）、职业规划信息（CareerPlanningInformation）、个人职业咨询、职业指导（Mentoring/Coaching）、评价中心和职业生涯讲习班。研究结果发现，西方公司对管理人员的职业开发支持与我国公司存在显著差异。其中在工作张榜、快车道计划、职业规划信息、评价中心和职业兴趣测验措施上存在显著差异。而在年度绩效考核、职业指导和职业生涯讲习班措施上相差不大。二、职业生涯管理系统及其构成维度研究随着对组织职业生涯管理研究的进一步深入，研究的内容从职业生涯管理的实践内容提升到职业生涯系统的层面，所谓职业生涯系统是组织对员工进入，留在和退出组织的过程中所采取的一组政策和实践的集合（Sonnenfeld和Peiperl，1988）。它所关注的是企业在员工关系的建立和维护过程中的系列问题，主要包括进入、发展和退出三个方面。在进入阶段，主要是涉及人力资源规划、招聘和遴选等；在发展阶段，涉及组织社会化、培训、职业生涯规划、继任计划和晋升等；在退出阶段，涉及退休、裁员、辞职和解雇等。Sonnenfeld和Peiperl（1988）从供给流程和升迁流程两个维度对组织的职业生涯系统进行了分类。供给流程是指组织通过何种劳动力市场获得员工，如通过内部或外部劳动力市场；升迁流程是指员工在组织内部的发展和晋升的依据是什么，如基于团队绩效，还是个人绩效。根据这两个维度，组织的职业生涯系统可以分为四类：棒球队型、俱乐部型、学院型和堡垒型（如图2所示）。Baruch（2003）也对组织职业生涯管理系统的维度进行了理论探索，试图为组织职业生涯管理建立一个范式模型，通过对二十二项职业生涯管理实践的专家调查，研究结果表明组织职业生涯系统包括员工发展导向、组织决策导向、创新导向、组织参与程度、复杂性、战略导向六个维度。中国学者龙力荣、方俐洛和凌文辁（2002a，2002b）以中国企业为研究样本，对职业生涯管理实践进行实证研究，该研究通过开放式问卷调查和访谈等方法，发现我国企业组织职业生涯管理的结构主要体现在4个维度：即晋升公平、注重培训、组织自我认识的活动、职业发展信息的沟通。三、职业生涯管理的有效性研究除了对职业生涯管理的实践内容进行研究之外，更多学者关注的是职业生涯管理到底会对员工和组织产生怎样的影响，是否可以真正促进员工的职业发展，同时能够促进企业绩效的提升。早期的研究通常从内外部两个角度来进行研究，外部主要研究劳动力市场及其供给结构对企业职业生涯管理的影响，内部主要研究内部劳动力市场和人力资源管理政策。研究的争论围绕着两个焦点：效率和开发。以效率问题为例，一些学者认为内部导向型的组织职业生涯管理，包括内部晋升、培训、就业保障等实践，会导致企业对内部劳动力市场的依赖，因此职业生涯管理会因为忽略外部市场而导致低效率（Jacoby，1984；Osterman，1984）；而另一些学者基于同样的论据，得出了这样的职业生涯管理会提高效率的结论（Chandler，1962，1977；Williamson，1975）。Sonnenfeld和Peiperl（1988）指出，之所以会出现这样的分歧，是因为这些学者在研究时忽略了企业和行业之间的差异。某些公司由于本身的条件和行业特征，依赖内部劳动力市场时较为有效，而另外一些公司却可能在依赖外部市场时会更有效。Sonnenfeld和Peipel（1988）对企业战略对职业生涯系统的影响进行了理论上的探讨。他们根据Miles和Snow（1978）的研究将企业战略分为探索型、防御型、分析型和反应型战略四类，企业选择了不同的战略定位之后，就会选择相应的职业生涯系统，如探索型战略与棒球队型职业生涯系统、防御型战略与俱乐部型职业生涯系统、分析型战略与学院型职业生涯系统、反应型战略和堡垒型职业生涯系统相互之间存在匹配的关系。Baruch（1999）也认为有必要从两个角度来整合职业生涯管理系统，即内部和外部，内部要对各种管理实践进行整合，外部指对职业生涯管理系统和组织文化、战略等进行整合。国内的学者也对影响职业生涯管理系统有效性的因素进行了分析。龙力荣、方俐洛和凌文辁（2002a，2002b）通过实证研究，验证了职业生涯管理系并对员工的心理和行为（包括职业承诺、组织承诺、工作卷入度、职业满意度、工作绩效等）产生积极的影响。杜彬彬（2003）认为由企业来实行的职业生涯管理，目的是解决一些由职业引发的问题（如业绩评估、提升干部等）。而个体的差异将削弱企业职业生涯管理的有效性，最终导致用人失效和人事管理的混乱。因此企