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人力资源管理论文-要命令,也要协调 .doc

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人力资源管理论文-要命令,也要协调 .doc

人力资源管理论文要命令,也要协调大多数经理人的管理风格都可以分为协调型(Relating)或命令型Requiring,都以字母R开头。协调型经理人注重和每一名下属建立良好的工作关系。命令型经理人注重结果、成绩、质量、精确、创新、服务和赢利能力。出色的经理人应该有能力做好协调和命令,并且知道何时选择合适的管理方式。杰克在财富500强的一家大公司担任品牌经理。他的资历一流MBA学位,在顶尖咨询公司的两年工作经历,工作评价出类拔萃。在公司里,杰克被认为有能力在规定时间内完成任务,在财务预算范围内完成项目,具备杰出的市场营销能力。他的第一项任务是进行产品线的延伸,进展顺利。他制定了创造性的策略,和团队一起,与公司的广告、促销代理紧密合作,销售业绩突飞猛进。但是,竞争对手在经过周密的试探性营销和新品展示活动之后,以低价位推出了类似的产品,蚕食杰克所在公司的市场份额。杰克的反应是发动其团队和代理商一起努力寻找对策。几天后,杰克对他们提出的方案都不满意,决定自己来完成这件事。他夜以继日地工作了一个星期,想出了一个新策略。尽管他的直接下属总体上认可该方案,他们还是注意到了明显的缺陷。团队中的两名成员已在品牌部工作多年,他们比杰克更熟悉市场情况,向杰克指出了存在的缺陷。但是杰克对此充耳不闻。这个方案实施后,并没有达到杰克和公司的预期目标。该事件还极大地损坏了杰克和下属的关系,因为他们确信,除非他们和领导的观点一致,否则领导是不会听取他们的意见的。从本质上来讲,像杰克这样的管理者都有强硬的一面,尤其在压力下,他们就自动地转向独裁的管理方式。两大管理风格大多数经理人的管理风格都可以分为协调型(Relating)或命令型Requiring,都以R开头。协调型经理人注重和每一名下属建立良好的工作关系,认为融洽的关系对提高工作效率和取得良好业绩是必需的。在许多情况下,协调型经理人被一种理想所激励他们愿意帮助别人成功。结果,在他们的指导下,下属表现卓越。协调型经理人说话做事不会单纯为了满足下属的短期需要。他们的眼光更注重长期的、更本质的东西不仅帮助下属在目前的工作中取得成功,而且要为他们将来的角色做准备,其中的一项准备工作就是培养下属的技能。与此相对应,命令型经理人注重结果、成绩、质量、精确、创新、服务和赢利能力。他们相信认真监控才能获得高质量。做好工作会得到赞颂,有差错就得从头再做。他们专注于设立时间表和目标,努力完成计划。如果结果超过预期目标,他们会很高兴。他们为努力工作和个人取得杰出成绩感到自豪。出色的经理人应该有能力做好协调和命令,并且知道何时选择合适的管理方式。当成为一名2R经理人后,就具备了在动荡环境下发挥高效的能力。无论现在还是将来,你会不得不处理各种各样的冲突,面对你以前从未考虑过的多种复杂情况。比如说,你如何对待那些天才的技术人员,他们独特的工作方式和你相冲突怎么办如何管理一个虚拟的团队如何处理跨越职能范围的关系如何处理与外来者的关系他们是不断扩大的合作者网络的一部分。外包浪潮和电子商务正把经理人推向一个陌生的环境。六种应对场景同时掌握协调和命令技能的2R经理人在处理问题时能够做到游刃有余。尤其在以下六种场景中,2R技能是很有帮助的。新员工加入团队。2R经理人通过采用协调和命令两种方式使得管理更加简单,他们和新员工会谈,建立起和谐的关系,对新员工提出期望,并反复强调团队和企业的目标。如果一开始他们就俘虏了新员工的心灵和头脑,就更容易留住他们,员工表现更佳,管理起来事半功倍。经理人要让成员感觉到整个团队都在为一个共同目标而奋斗,最重要的措施是始终尽可能多地与下属分享信息。没有比经理人与下属分享信息更能培育归属感的了经理人获知信息后就告知下属,或者就目前正进行的工作向下属征求意见。期望值管理。在很大程度上,期望值决定着工作的满意度。在前期(招聘阶段)吹嘘过度,以后就有失望的风险。如果太过谦虚,又可能吸引不到人才。期望值应该既有吸引力,又要贴近现实,以保持长期的满意度。期望值管理应尽早进行,以免出现误会。如果经理人知道他的一个下属期望升职,但事实上没有机会,他应尽快将此信息告诉他,而不是推迟。他可能说我听说你希望在年底得到提升,我也认为你工作得不错,有希望升职,但估计不会那么快,我不想你失望。员工当然不乐意听到这个消息,但他宁愿现在知道,而不是到年底。一个人期待某一事物的时间越久,如果最后没有实现的话,那么失望就越大。2R经理人应该选择长痛不如短痛。协调者在处理人际关系时,应提防不要走到皆大欢喜的老路去。在沟通过程中,尽可能做到坦诚相待,而不是编造信息,使人们的期望值过高。命令者应该对下属的期望值保持敏感。如果过分吹嘘,经理人可能不会意识到他们做出的承诺,员工会对此失望。过分谦虚的经理人对不利条件有充分认识,但他们未能注意到员工对任务的需求,而这些任务都有回报的。把工作任务描述成可怕的负担会导致不同的预期,但这同样具有破坏性。命令者在破灭别人的期望时要三思而行,因为期望对员工的重要性远比经理人想像的要大得多。授权。经理人在授权后,必须信任他人(协调型),同时对工作进程保持一定控制(命令型)。授权的有效性由许多相关因素决定,首先是项目本身的性质。需要什么样的技能你需要的人应具备多少经验如果你过去给这个人委派过任务,完成得如何还需要其他人介入吗假定你给这项工作选择了合适的人选,主要的问题就是在授权过程之初如何沟通。如果这个步骤完成得很好,那么整个项目就很可能会成功。本质上是协调型的2R经理人需要避免的两个问题是一是在开始时不知道想要什么二是没有跟进以确保工作顺利进行。他们可通过以下方式克服这两个问题正确阐明工作内容、工作或项目的预定结果。项目开始时就明确无误,有利于经理人监控项目进程。本质上是命令型的2R经理人应该注意自己的控制欲。不要把时间和精力集中在监控员工身上,而是应指出完成多少工作量之后,再进行讨论。确信项目按计划进行,命令型经理人可以轻松一下,而不要事必躬亲。决策。在参与式管理中,2R经理人对参与和管理同样重视。在决策前,他们都鼓励他人参与讨论,这样会产生更多、更好的观点。他不会独断专行,也不会在决策前力求达成共识。他作为决策者的优势在于他有更多的替代方案可供选择。此外,他还让那些最终的决策执行者参与到决策过程中去。即使他们的意见没有得到采纳,但至少有机会发表意见,这会让他们感觉自己也对决策做了贡献。在参与式管理中处理坏意见是一个挑战。当有人向命令型经理人提供建议,如果他认为不可行,他直接的本能反应就是拒绝接受,并且解释为什么不行。这种处理方式很无礼,今后员工在提供意见时会三思而后行。而2R型经理人会首先询问提出建议的人你想用这个方法解决什么问题呢关键是,你要首先听取别人的意见,更多地了解别人的想法之后,再发表你的看法。教导。对经理人来说,像教练那样不断指导并给予反馈是件困难的事。通常,经理人和员工的目标是相互交错的经理人想提供建议改变员工,而员工希望得到鼓励。为了解决这个难题,2R经理人应该给员工真诚的鼓励,同时也要指出在某方面的改进会更有助于员工的成功。这里有一个典型的训练机会你手下的一名有才能的员工经常把事情往后推,直到非常紧急为止,有时会过了最后期限,而且也没有多少剩余时间用来检查和

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