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人力资源管理论文-让每个人都成为明星 .doc

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人力资源管理论文-让每个人都成为明星 .doc

人力资源管理论文让每个人都成为明星如果艾瑟一小时能生产40个产品,而弗雷德只能生产22个,你如何才能提高弗雷德的效率,让他赶上艾瑟呢艾瑟是不是天生就比别人好是不是因为她懂得更多更有经验主张用优秀员工的工作方法去培训其他员工的人认为,不一定。他们说,艾瑟这位优秀员工,或者叫明星员工,之所以表现出众,不一定是因为她懂得比别人多,而是因为她的工作方法与众不同。如果你能找出象艾瑟这样的一流员工,并且弄清他们行之有效的工作方法,就可教给那些表现平平或者比较差劲的员工,一样能提高他们的生产率。工作方法造成表现差别以优秀员工为榜样改进工作状况,这一主张已经提出很多年了,主要是人力资源开发行业的工作方法派倡导的,似乎已为许多大公司所接受。例如,贝尔试验室就一直以能从顶尖学府聘到最优秀的工程师而自豪。但是,那里的工作人员的表现也是良莠不齐,而且其差别并非仅仅是知识多寡所能解释的。所以,1985年,该公司采用优秀员工的模式改进员工的工作表现。假设在你的公司,表现出色的人会受到奖励,而且体制不会妨碍员工发挥作用,那么你应该如何采用优秀员工模式呢首先,你必须界定什么样的人算是优秀员工,并且把这些人找出来。这一步怎么做最好,不同人有不同看法。哈莱斯(JoeHarless)是AnOunceofAnalysis(IsWorthaPoundofObjectives)一书的作者,他提出了一个最严密的方法。他建议与管理人员一起弄清楚公司的目标是什么,以及员工的目标(具体做出的东西或成绩)对完成公司的目标起什么作用。这里你才可以确定,哪一个人或哪一组员工任务完成得最好。选出优秀人员之后,就要从他们身上找到答案他们靠什么能力或做法,获得了比同事更好的成绩你可以直接观察,采访,或听取其同事和经理的意见。研究工作表现美国卡内基梅隆大学的教授凯利(RobertKelley)和明尼阿波利斯的顾问卡普兰(JanetCaplan)一起,从1985年到1992年,在贝尔试验室的一个经营单位指导了优秀员工研究。在选择优秀员工时,凯利和卡普兰并没有完全按照哈莱斯那套复杂的办法,进行公司目标与员工目标分析。他们花了一年的时间,试图找到一种测量知识工人生产率的定量手段。最后他们认识到,自己面临一个难题。凯利说我们发现,许多人都曾想通过一个合适的生产率测量手段解决这个问题,但是没有人成功。他们的结论是优秀员工的定义是主观的。在选优秀员工的时候,他们先是采用经理考评员工的结果,但是发现,那些科学家和工程师同事与经理的看法颇有分歧。实际上,同事提名的优秀人物与经理考评的结果只有一半是一致的。凯利和卡普兰最后宣布,双方都提名的那部分人即为优秀员工,成为研究对象。选出一些优秀员工之后(哈莱斯倾向于只选一个人),下一个问题就是如何从他们那里找到工作出色的真正原因。对于收集这方面材料的方法,人们也有不同见解。哈莱斯说,工作出色的人往往自己也说不清为什么会比别人强。这有好几个原因他们对工作做了一系列调整,但是并不写下来关键的做法往往闪现在他们的脑海中(哈莱斯管这叫隐秘行为),他们不可能一边操作一边分析其中的道理这些想法是一闪念之间的而且,有意无意的,优秀员工不想让别人知道他的秘密。为了克服这些困难,哈莱斯调过头来,先看工作人员的成绩(总体成绩),然后看总的成绩可以分成哪些元素(阶段性成绩),再看为了创造各阶段的成绩,优秀员工采用了哪些做法和规则,最后,看看他们掌握的哪些信息直接影响工作方法和规则。由于优秀员工往往自己也不清楚成功的秘诀,哈莱斯就提出很多条假设,让优秀员工挑出那些不符合情况的假设,剩下的就是促成他们表现出色的因素。优秀员工的方法在贝尔试验定,凯利和卡普兰既研究了优秀员工,也研究了表现平平的人。目的在于比较这两组人工作方法上的差异,看看这些差异是否就是工作表现不同的原因。凯利和卡普兰做了一些问卷,上面有60到80种工作方法。他们问优秀员工,哪些方法用得最多。根据问卷,他们得出结论,贝尔实验室的优秀员工在九个方面与众不同。其工作方法或技巧的核心是在兼备技术水平与认识能力(不过,这些水平和能力不算工作方法)的前提下采取主动。其次是交往的能力,自我管理,有效地与人合作,有领导能力,也愿意拥戴并支持别人的领导,有眼力(能够接纳他人的意见)。最次要的还有两点,组织上老练,善于表达(提出看法时有说服力)。在对贝尔实验室的研究中有一个有趣的发现表现平常的人认为,九个方面中最边缘的那两条组织上老练,善于表达,是最关键的,藉此可以获得经理的高度评价,被列出表现上乘。优秀员工与一般员工对其它一些工作方法的定义也经常有所不同。凯利和卡普兰为HarvaraBusinessReview所撰文章中介绍了这项研究,他们提供了员工对工作方法有不同定义的例子一个表现平常的员工认为,所谓采取主动就是在开始一个小组项目时收集、组织资料另一个人认为,采取主动就是给上司备忘录,告诉他软件中出现了毛病。而优秀员工对这两种定义都持否定观点。他们认为,对那个小组项目你应该直接做起来,而不仅仅是收集资料你应该处理软件中的问题,而不是写备忘录。优秀员工的看法是,采取主动就是要做一些职责范围以外,高于职责要求的事。确定了优秀员工,区分出了他们的工作方法和能力,这些为的都是下一步按照优秀员工的方法训练一般员工。贝尔试验室给一般员工办了一个班,每周一次,共十周。后来又精简为六周。前后有六百位工程师参加这个班。先是通过自我评估考察生产效率的提高参加班的人汇报说,培训结束时,效率提高了10%,六个月后提高20%,一年以后提高了25%。凯利和卡普兰指出,多数培训计划往往是在刚结束时效果最好,若是一年后你再向员工提起,他往往会问哪个培训为了进一步估计这个培训班的效果,凯利和卡普兰向受训工程师的上司征求意见。他们发现,八个月后,受训人员比对照组成员的效率提高了一倍。表现在以下七个方面发现并解决问题,按时并高质量地完成工作,令客户愉快,及时让上司了解情况,与其它部门合作得很好,注重竞争,理解管理层所做的决策。优秀员工模式好象并没有在各公司内部燃起熊熊大火。贝尔试验室在节省开支和裁员的浪潮中于1992年停止了优秀员工培训计划。但其发言人指出这是一项商业决定,他强调这项计划是成功的。不过哈莱斯说,去年他受到邀请,在一个全国大会上办优秀员工模式的实验班,这可是以前没有过的。他认为这表明,在人员培训领域,人们最终会考虑用工作成绩,而不仅仅是用学科知识去推动培训的发展。

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