人力资源管理论文-论企业中的创造力激励.doc

人力资源管理论文-论企业中的创造力激励摘要本文通过个体创造力的定义、个体创造力的成分理论，分析了创造力的激励因素及创造力与创新的关系，从而引出了创造力的工作环境，指出企业进行技术创新的基础是有效的激发员工动机，营造创新性组织氛围。关键词创造力创造性思维任务内在激励人们对创造力的定义各有千秋。有的研究者强调主观创新，有的则强调创造的目的性；有的侧重创造过程，有的则重视创造的结果；有的从创造的认知方面出发，有的则从创造的动机人格因素入手，或者兼顾两者。实际上，创造力不是一种单一的心理活动，而是一系列连续的高水平的复杂心理活动。它要求人的全部体力和智力的高度紧张，以及创造性思维在最高水平上的运行。在它的核心，简单地说创造力就是在人类活动的任何领域中产生新颖正确的思想，创造是创新的第一步，创新是这些新颖正确思想的成功执行。商业世界很少是静态的，由于变革的步伐正在飞速加快，没有一个企业能够依靠持续地提供同样的产品、以同样的方式服务长久生存。为将来做准备的企业，通过执行指向这种变革世界的新思想，将可能得以生存。一、个体创造力1.定义在某种程度上，内在激励存在于人们自己的个性之中。一些人通过感受工作的快乐和挑战能够比其他人产生更强烈的驱动力。2.个体创造力的成分理论与传统的方法相比，创造力的成分理论假设，具有正常能力的人能够在某些领域中至少适度产生创造性工作，有时社会环境（工作环境）能够影响创造性行为的水平和频率。理论包括个体（或小团队）创造力的三个重要成分，每一个成分在任何领域都是必要的：专长、创造性思维能力和内在任务激励。成份理论认为当人们的能力和他们的内在兴趣交叉在一起时，创造力很有可能发生他们的深度激情每个成分的水平越高，创造力会越高。这就是图1所示的“创造力过程”。(1)专长。专长是所有创造性工作的基础。它可以被看作是一套解决一个既定问题或做一项既定工作的认知通道问题解决者的“可能徘徊的网络”。(2)创造性思维。这个成分提供了创造性绩效的“额外补充”。假设一个人具有某些完成活动的激励，如果存在必要的专长，那么绩效会是“技术上好”、“充分的”或“可接受的”。这些技能包括一个有利于对问题采纳新观点的认知风格，一个探索新认知通道的技术应用，一个有益于持久、积极追求工作的工作风格。(3)任务内在激励。虽然两个技能成份决定了一个人能够在一个给定领域中做事，但是任务激励成份真正决定了一个人将做什么。任务激励可以在一个工程师能做和愿意做之间作出区分。前者依赖于他的专长水平和创造性思维能力水平。但是它的任务激励决定了它愿意在创造性绩效中发挥专长和创造性思维能力的程度。一个高内在激励的人课程从其它领域中获得技能，或为获取目标领域的必要技能付出很大努力。二、创造力与创新1.个体创造力和创新创造力指产生关于产品的新的、有用的、有价值的思想，并在特定组织环境中，这种思想被个人或团体贯以程序化。组织中的创新指对新的组织结构、新的节约成本的方法、新技术、新人事计划等思想的执行。可见创新是对个体创造力的组织延伸，员工的创造力是企业创新的基础。影响创造力的因素包括环境及个人因素两大类。在个人因素部分，Amabile提出创造力的组成中包含三个重要成分：领域相关技能、创造相关技能、自我动机。其中，自我动机是指一种心理过程，包括引发、导向、加强，以及对目标导向的自愿行动的坚持的心理状态。动机分为两大类：外在动机和内在动机。内在动机是一种内驱力，包括兴趣爱好、追求挑战性、自我实现，以及自我肯定等。外在动机指为了获得与工作本身无关的价值而完成任务，例如获得外在的物质奖励、获得外界的肯定等。在环境方面，国外学者用组织创新氛围一词来衡量组织环境对创新的影响，它指组织成员对其身处的工作环境之知觉描述，说明工作环境中有无激励创新的措施或方式、工作领域的资源多寡、及管理技能的创新程度。2.组织创造力和创新的成分理论图2显示了一个描述成分理论重要元素的简单图形，整合了组织工作环境和个体创造力。图上面三个圈描述了组织成分（工作环境特征），他们对创新是必备的。下面三个圈描述了个体创造力的三个成分。三、创造力的工作环境1.理论基础这个成分构成了对创新的基本组织导向，以及对整个组织的创造力和创新提供了支持。创新导向必须主要来自于高层管理，但是低层管理在沟通和解释那个愿景时也是重要的。这个成分包括所有管理层面，但是最特别的是个体部门和项目水平。最后，创造力管理实践包括能够构建这样的工作群体，它是有效的、多技能的、相互信任和良好沟通的、以建设性方式开展相互思想竞争的、相互支持的和承诺于工作的工作群体。2.营造创新型氛围，激励员工创新许多企业今天重视创新和它提供的竞争优势，许多管理者认识到员工贡献于新颖有用产品、思想和过程对任何公司的成功创新努力都是关键的。为了最大化员工的创造性贡献和这些贡献的总体创造力，管理者需要认可一个双因素方法。首先，管理者需要考虑员工的“类型”，尤其是与创造力有关的个人特征。但是识别高创造力员工只是为企业提供了创新的可能性，不是实现。为了利用这个潜能，管理者也应该关注第二个因素员工需要处于一种培育他们创造潜能的情景中。管理者应该积极地营造一种环境，这种环境应该包括以上能够激励员工的所有因素，使员工在这种环境下能够具有高水平的满意感和动力。首先要合理的设计工作，使工作具有一定的趣味性和挑战性。在类似的岗位之间进行适当的工作轮换，对于研发人员可以采取弹性工作制，由他们自由选择工作的时间，以保证他们能够在最佳状态时进行创新的工作。其次要与员工共同设立具体的难度适中的目标，并对达到目标的进程进行及时地反馈。尽量让员工理解并接受这一目标，是管理者在对目标进行管理的过程中要做的关键工作。再次，领导对下属的态度也是激励员工积极性的关键因素，对于不同人格特征的员工来说，相同的态度，激励效果不同。当员工是比较有责任感和自主性时，领导对下属采取支持的、服务的态度，会使员工与领导的关系变得轻松，员工工作的自主性便强，其效率便高。最后，适当的薪酬激励是必不可少的。对于员工来说，薪酬不仅仅是一定数目的金钱，它还是衡量绩效的标尺，并且它代表了身份、地位、个人能力，以及成就等。合理有效的薪酬制度是员工的动力，而一个设计不合理的薪酬方案不但不会激励员工积极性，反而会损害其工作的动力。企业管理者必须把人类激励看做是一个复杂系统，在这个系统中，人与环境之间以及不同激励类型之间是可能产生协作的。虽然系统是复杂的，但是它不是不可知的，我们已经知道了很多怎样培养创造力激励，我们每一天都在学习。参考文献:1对创造力的科学理解，http:/www.china1net.com/cinPsychology/XinLiBaiKe/detail.asp?ID=2372T.M.Amabile,K.G.Hill,B.A.Hennessey:TheWorkPreferenceInventory:AssessingIntrinsicandExtrinsicMotivationalOrientationsJ.PersonalityandSocialPsychology,1994(66):950-9673LymanW.Porter:激励与工作行为D.机械工业出版社,2006:416-4384StephenP.Robbins:组织行为学D.中国人民大学出版社，2005:6235Amabile,T.M:Thesocialpsychologyofcreativity.N.Y.Springer-Verlag,19836彼得.德鲁克:管理前沿D.机械工业出版社,2006:1907周京:设立评估机制激励员工创造http:/www.4oa.com/office/746/826/837/200511/39003.html