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人力资源管理论文-论绩效反馈面谈中的原则与技巧.doc

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人力资源管理论文-论绩效反馈面谈中的原则与技巧.doc

人力资源管理论文论绩效反馈面谈中的原则与技巧摘要在绩效考核中,面谈是一个重要的环节,面谈的效果直接影响到绩效考核的评估。为了不断提升员工关注的层级,努力实现组织内评估双方的信息均衡分布,应该遵循一个重要的原则,即SMART原则。关键词绩效反馈反馈面谈SMART原则绩效考核作为目标管理的一种方式被应用在实际工作中。在绩效考核中,面谈是一个重要的环节,面谈的效果直接影响到绩效考核的评估。因此,必须高度重视绩效面谈工作。只做考评而不将结果反馈给被评估者,考评就失去了它的激励、奖惩和培训的特有功能。反馈的主要方式就是绩效面谈,因为只有通过绩效面谈,才可能让被评估者了解自身绩效,强化优势,改进不足。同时亦将企业的期望、目标和价值观一起传递,形成价值创造的传导和放大。有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能,从而知道如何发展自我。反馈还可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的,否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈另一个很重要的原因是可以促使绩效考评者认真对待考核工作,而不是仅凭个人好恶来进行考核,否则他就将面临着个人职业生涯中断的风险。一、绩效反馈面谈中的信息不对称在实行目标管理MBO的组织中,无论是绩效目标的设立还是绩效标准的制定,往往都需要员工的积极参与,使员工的个人目标与部门目标、组织目标在整体上保持一致,通过努力实现个人目标确保组织目标的达成。在绩效评估流程中,尽管实行了员工自我评估,但员工总是处于不完全信息环境中。员工对岗位职责,个人努力程度,劳动输出的了解是比较完全的,至于主管是否了解员工的实际工作绩效,绩效目标的达成度,绩效评价的结果,员工却无从得知。所以如果没有员工绩效信息的反馈,可以说在实行MBO绩效管理中,员工与主管之间在绩效评估中是存在着信息不对称的情形,以绩效反馈这个时点为分界线,这是绩效考评的事前信息不对称。即使在绩效评估之后进行信息反馈,员工与主管之间对反馈的时间、地点、方式、程序、气氛、内容,甚至反馈出现的和谐与对立、结局等方面,总存在信息不对称的情形。由于劳动分工和专业化程度不同是信息不对称性存在的决定因素,很明显,员工作为被评估对象,作为下属,在信息不均衡分布的环境里,是处于信息劣势的。根据信息不对称理论,处于信息优势的一方在双方的交往活动中,往往处于控制、主导地位。乍一看,这对于主管加强对员工、下属的控制似乎是有利的。而处于信息劣势的一方员工由于缺乏对交往活动的认识、信息渠道不畅、获取信息不足,常常会做出非理性的行为选择,破坏与主管达成的绩效契约,妨碍个人目标甚至部门、组织目标的实现。所以无论是事前信息不对称还是绩效反馈中的信息不均衡分布,对于组织管理、提高绩效都是有害的。为了逐步达成双方的信息对称,提高员工绩效,实现组织目标,在绩效评估末期进行考评沟通或者考评结果的反馈是必不可少的。二、绩效反馈面谈的有效性条件在绩效反馈中,主管首先得理解员工工作中的行为及员工对考核结果的反映,可以把握员工需要得到什么样的反馈及自己该反馈什么信息,根据员工关注度的不同,将员工分为三个不同的层次。第一层次是总体任务过程的层次或称自我层次。在这个层次上,员工关心的问题是我做的工作怎样能够为组织发展做出贡献,我在组织中的位置是什么,对自己提出了什么样的要求。第二层次是任务动机层次,该层次的员工关心的是他所执行的工作任务本身这项工作怎么做,有没有更好的办法来完成这项任务。第三层次,即最低层次,是任务学习层次,员工关注工作执行过程中的细节和员工的具体行动,如主管告知一位该层次的秘书接电话的态度有待改进时,她会追问我哪句话说得不对,你说我该说什么话,我就是这个语气怎么办。基于员工关注的层次性,反馈干涉理论认为,满足以下五个基本条件,绩效反馈就能够有效提高员工绩效,促进员工的发展1.员工的行为调整,取决于对其绩效结果的反馈与期初设定的绩效标准的对比。2.期初的绩效标准是分为不同层次的,各个员工的实际绩效可以与这些不同层次的绩效标准相比较。3.员工的注意力是有限的,只有反馈结果与绩效标准的差距才会引起他们的注意并调整其行为。4.员工的注意力通常被导向某层级的趋中层次。5.反馈干涉能改变注意力的所在,引导员工向较高层次努力,从而影响其行为。对于层级越高的员工,对信息反馈的要求高,接受传递的信息就越快,他改变自身行为也就越快,相应地他的关注层次会随之提高。这样的反馈面谈就能产生更令人满意的效果,所以设法提高员工关注的层次,既是绩效反馈面谈的一个重要目标,又是绩效面谈的一个重要结果。三、反馈面谈的SMART原则由于组织内存在岗位分工的不同和专业化程度的差异,所以在主管与员工之间存在着信息不对称的情形,为了不断提升员工关注的层级,努力实现组织内评估双方的信息均衡分布,在主管与员工之间进行反馈沟通应该是经常的、及时的,并应该遵循这样一个重要的原则,即SMART原则SSpecific直接具体原则。面谈交流要直接具体,不能泛泛抽象或者一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评,都应有具体、客观的结果或事实来支持,使员工明白哪些地方做得好,差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方,向主管进行申辩或解释,也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实,每一方所做出的选择对另一方才算是公平的,评估与反馈才是有效的。Mmotivate互动原则。面谈是一种双向的沟通,为了获得对方的真实想法,主管应当鼓励员工多说话,充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性,主管似乎常常处于发话、下指令的角色,员工是在被动地接受有时主管得到的信息不一定就是真实情况,下属迫不及待的表达,主管不应打断与压制对员工好的建议应充分肯定,也要承认自己有待改进的地方,一同制定双方发展、改进的目标。Aaction基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效,是工作的一些事实表现,员工是怎么做的,采取了哪些行动与措施,效果如何,而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分,不应作为评估绩效的依据,对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来,必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑,且不应将它作为指责的焦点。Rreason基于原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处,但不需要批评,而应立足于帮助员工改进不足之处,指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理,在反馈中面对批评,员工马上会做出抵抗反应,使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手,分析绩效未达成的种种原因,并试图给以辅助、建议,员工是能接受主管的意见甚至批评的,反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。TtruSt相互信任原则。没有信任,就没有交流,缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁,不敢放开说话,充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程,沟通要想顺利地进行,要想达到理解和达成共识,就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点,尊重对方向员工沟通清楚原则和事实,多站在员工的角度,设身处地为员工着想,勇于当面向员工承认自己的错误与过失,努力赢取员工的理解与信任。四、面谈中的反馈技巧在面谈中应把握以下技巧1、对绩效结果进行描述而不是判断。在对员工进行绩效面谈时,不是对结果进行判断,而是要对绩效结果进行描述。例如你某件工作没有完成,完成了多少,有多少差错,与工作目标有多大的距离,而不是说你这个工作做得很差,你工作能力很差之类的判断。2、正面评价的同时要指出不足。员工和领导朝夕相处,一般很难抹开情面去说员工的不足,因此绝大多数经理人员都是只说正面评价,不说或少说不足之处,

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