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人力资源管理论文-谁是团队最大的敌人 .doc

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人力资源管理论文-谁是团队最大的敌人 .doc

人力资源管理论文谁是团队最大的敌人探讨工作团队蛮干或失败原因的著述已有不少,并且矛头大多指向管理层。其中,许多评判恰如其分。缺乏长远眼光、没有投入足够的时间和财力、培训草草收场和给予的指导太少等都是团队归于失败的通病,都是经理人只想结果而不愿变革造成的恶果。反观团队本身呢管理层要躬身自省,团队也要对自身的问题和缺点负责。下面是一些团队常见的通病。我们何时能得到董事会重视在大多数企业组织中,建立和培训员工团队是管理层的一件大事。但对员工个人来说,这更是件了不起的大事。他们大多从未受到过上司的如此关注,感到自己更重要、更受重视了。当然这也会导致产生不现实的期望,反过来又会带来沮丧感。美丽的泡影破灭时,新团队会认定他们被管理层误导了,就会一心想做出格的事(如自行制定生产定额),全然不顾自己该解决的问题(如确保每个员工不需主管监督准时上班)。因此必须时时提醒这些团队,他们的主要职责是将工作干好,而不是去关心公司的产品价格等问题。建议不要过分喧染团队概念。让大家首先了解工作内容。告诉团队最初应去解决自己“影响力范围”内的问题,即围绕他们直接投入和产出的环境。团队开始探听他们职责范围外的事情时,团队成员的投入就没什么用,因为他们对流程知之甚少。告诉团队一个时间范围。要想让团队最终成为一个自我管理的单元,就要制订计划,告诉团队你如何达到这个目标。立刻明确权限。要对这些权限一清二楚,经常申明这些权限。直截了当地告诉团队,工作仍是工作,不是一个职位或流程。团队成功最关键的标准是完成工作的能力。乌龟与野兔的合作慢腾腾的执着可能会赢得一些竞赛,但不会总是赢。人各有不同的工作风格。在把他们集中到一个团队时,乌龟式工作风格的团队成员必须学会同作风麻利的员工一起工作。尽管团队中有一定余地可以兼容不同工作风格的员工,但也要制订起码的要求以便避免冲突。虽然人们对不同工作的偏好可以通过岗位轮值得到满足,但工作的速度和质量是所有团队成员都必须遵守的标准。建议统一业绩标准。平等的业绩标准可培养团队成员的相互尊重。平衡不同工作的要求。团队成员轮流做几个工作时,不要安排得有些人累个死,有些人却闲得慌,这样前者就成了惩罚,而后者成了美差。通过培训鼓励尊重不同风格。让人们知道,只要人人都始终保持高标准,他们解决问题时尽可八仙过海,各显其能。把握好尺度许多团队刚一拥有新发现的权力和职责兴奋不已,以致首次遇到始料不及的障碍时,一下子蒙了,只好打退堂鼓。他们非但不承认变革并非轻而易举,反而耸耸肩,报以“我早就说过。”这无疑判了进一步冒险的死刑。建议要未雨绸缪。事先考虑到可能遇到的阻力和失败,团队就能制订应付突发性事件的计划。避免一开始就上大项目。这样失败所引起的后果就会更严重。同时进行几个项目。有些项目必定会成功,另一些则可能陷入困境。把这些成功和失败作为学习的经验。不关我事团队组成之后,工作制度随之改变。一些人会产生抗拒心理认为,“这不关我事。”、“我没有受过那方面的培训。”或者“这是管理层的事”等。传统的职位内容半页纸就能说得明明白白,经过半天的培训,工作起来就能得心应手,而今这种职位越来越少。团队成员不得不同时学习几种职位、随时准备换工作、升任领导职务、掌握新的技能、并且仍然能比几年前快得多的速度完成工作。因此,如果不伴有相应的公正奖励,人们抗拒这些变革也就不足为奇了。建议确保你的要求合理,将变革化成一个个的小步骤,逐步引进。尊重和关心变革中的输家。失去权力或利益被忽略的领导和主管会抱怨,从而影响团队其他成员。让团队成员参与变革的计划和执行。要求他们献计献策。要保证变革有充分的经营根据,并告知团队成员。一旦他们看到公司的巨大前景,就会非常理解你,令你称奇。一只烂苹果破坏团队的人并非个个都是害群之马。他们往往是些不错的员工,只是没有适得其位,或未尽其才。因此每种情况都必须区别对待,并处之以公正。此处列出以下几种反叛者及其应对策略。“天才型”员工胸藏机杼,工作游刃有余。他们感到失望是因为工作中缺乏新的挑战。建议让他们参加特殊项目或做团队领导。让他们不断加快轮换职位。“沉默寡言型”员工工作没问题,能应付。但他们不会在团体会议上分享观念,也不会加入团体项目。建议让他们与更自信积极的同事合作,或不断给予他们要求更高的工作,改变他们的行为。“工会代表型”员工觉得,坚持原则与管理层抗争是其职责,因为劳资关系是一场永久的斗争。建议让整个团队当场处理他们现实或想象的抱怨。与他们直接商谈业绩等问题。“大材小用型”员工未能人尽其才,或相对其工作来说培训过多。建议直接听取他们关于增加职责的建议。委派他们担任领导角色。“不堪重任型”员工技能差或缺少培训,不怎么胜任工作。进一步培训要么不可行,要么于事无补。建议将他们与大材小用型团队成员搭配。安排他们做得来的工作,调整在团队中的位置。考虑辞退他们。与人相处的技巧尽管许多团队成员上岗时人际交往技巧已不错,但仍要确保每个成员都懂得团队中互动的基本原则。组建团队就是为了高产出,但只有成员积极参与、共同解决问题,才能保持上乘的生产率和产品质量。就发展团队而言,增进交流和改进工作方法同样重要,必须认真对待。建议确保每个人都有良好的“基线”技巧,如能够提开放式问题、能积极聆听、即使有冲突也能与他人相处。问“我们进展如何”。鼓励团队定期用气氛测验来测测团队精神或团队风貌。业绩评估期间,寻求同伴的反馈。让团队根据工作质量、合作情况、所起作用和知识程度等方面评比成员。

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