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人力资源管理论文-避免招聘错误选择合适人才摘要随着社会的进步，企业竞争告别了“商品短缺”、“资本圈钱”的时代，走向以人才竞争为特征的知识经济时代。在这一大时代背景下人才因素显得越发重要起来。而人才选拔又是企业人力资源管理中最基础性的工作，它关系到人才作用的发挥和企业绩效的增长，甚至关系到企业的长远发展。只有找“对”人才能做“对”事。本文试图通过招聘工作中的小细节而并非大流程来强调“人才选拔”在人力资源管理中的重要性，希望引起人力资源管理者对“选才”的重视。关键词招聘选才面试松下幸之助说，企业即人。是的，一个组织素质的高低，在很大程度上取决于其所聘用和保有的人员素质的高低。在当今激烈竞争的时代，企业的生存和发展，管理者的事业成功，说到底还是用人问题，而使用人才的第一步便是找到合适的人才，这一步，往往是通过招聘来完成的。在工作中，公司往往会通过专门机构推荐、利用招聘广告募集、校园招聘、工作招聘会、网络招聘、员工引荐等的方法，通过初步甄选、就业测试、面试、试用等过程来完成对人员的招聘，随着科技的进步，我们的招聘渠道越来越广，招聘技术越发完善，但是，在实际招聘中，确认存在着许多问题制约着我们对人才的选择。一、招聘员工时应注意的问题1.简历并不代表本人。虽然我们不能说应聘者的简历一定有虚假的成分，但每个人都有装扮自己的愿望，谁都希望将自己全部优点（甚至夸大）写到简历中，同时将自己的缺点深深隐藏。因此，不应该因为简历对面试产生过多的影响。2.学历并非最重要的。如何看待学历，这是一个值得探讨的问题。而我们更需要的，是员工在实际中的表现。3.不要忽视求职者的个性特征。求职者的个性特征是否适合该岗位？在该岗位是否有发展潜力？是否有自学能力、钻研精神、团队精神？这些都关系到员工将来在组织的发展。4.让应聘者更多的了解公司。应聘者对公司不切实际的期望越高，进入公司后，失望也越大。这种状况可能会导致员工对公司的不满，甚至离职。因此，让应聘者在应聘时更多的了解公司是非常重要的。5.给应聘者更多的表现机会。比如，在应聘者递交应聘材料时，可让应聘者提供更详尽的能证明自己工作能力的材料。另外，在面试时，招聘人员可以提一些能够让应聘者充分发挥自己才能的问题。如：“如果让你做这件事，你将怎么办？”等等。6.面试安排周到。如时间安排、面试内容设计，以及做好接待工作、备好宣传资料等。面试是一个双向交流的过程，面试安排的是否周到体现了一个公司的管理素质和企业形象。7.注意自身面试时的形象。招聘人员代表着公司的形象，所以面试不应该过于随便，更不能谈论一些有损公司形象的内容。招聘人员应该注意自己的仪表和举止谈吐，在向应聘者提问时，应该显示出自己的能力和素养。8.在招聘广告中，一定要依据岗位分析给出:(1)岗位职责。(2)工作环境及条件。(3)入职要求。缺乏上述内容，可能会让应聘者无法判断其是否适合该岗位，并且由于要筛选大量不合适的简历，又影响了招聘工作的效率和质量。高素质的人才通常还会想：一个公司如果连招聘广告都做不好，会有前途吗？9.做好人事测量。人事测量在企业的招聘中起着关键的作用，同时，也是整个招聘活动中的焦点和难点。我们建议：在招聘中，要依据岗位分析对应聘者的要求，综合运用各种人事测量手段（包括心理测试），充分考虑面试官的经验的价值，最后再得出结论。二、避免招聘中常犯的错误错误1:依赖面试来评价应聘者。常用的面试对于提高招聘的准确率贡献很小，仅仅能增加2%的准确性，而且面试存在着主观性强、过分依赖主考的水平，而且成本高，不能批量做等的缺点。错误2:用成功员工作为榜样。以一个成功员工的特点作为选择的标准，听上去似乎挺有意思，但是问题在于区别成功与不成功员工特点常常是不清晰的。在对一个大样本中业绩优秀者与业绩不佳者的特点进行区分过程中，必须验证这种区分方法与技术的有效性。否则，管理者们可能会挑选出貌似优秀的应聘者，但上岗后却有可能马上失败。错误3:建立太多的预测指标。选择过程中的预测指标数量尽量在6个8个之间，不要运用那些没有得到验证但听上去很有理的指标。错误4:评价个性而不是职业技能。许多咨询者和量表销售商常用一些心理学理论来证明他们的一种观点:传统的个性因素对于管理上的成功、销售业绩或其他职业的成就是十分重要的。但是许多的统计研究发现个性因素与特定职业绩效间的相关程度很低。个性测验对于我们认识或培训可能是有用的,但对于雇佣员工来说却可能并不适合。技能测验或职业知识测验已愈来愈多被证明对于工作绩效有较高的预测力。错误5:以自我为例子。有时管理人员会下意识地把他们自己作为判断的样板。这种偏见将会干扰评价的客观性，带上主观主义的色彩，在招聘活动中，这常会犯致命的错误。错误6：不去研究导致员工工作失败的真正原因。研究并指出导致员工们在工作中失败的因素，对于招聘同一岗位的新员工具有一定的指导意义。但奇怪的是，选择新员工的程序中却从来没有这项内容。有研究证明，确认这些失败因素，然后将它融入到选择程序中，将使选择错误率降低25%。错误7：依赖于传统的“好人”标准。所谓的“好人”标准（好的外貌，热情，勤奋，主动等等）并不是工作绩效的有效预测指标。错误8：对应聘者的工作经历没有认真的调查。研究表明，大概有15%到20%的求职者都试图掩盖有关对应聘不利的信息，而有些特殊岗位的应聘这种这个比例可能高达33%。如果不对应聘者的情况进行更多的调查，在聘用后可能产生诸多问题。因此，稳妥的做法是采取有效的办法将要录用的人员的工作经历及过去经历中的一些具体情况进行调查。稳妥带来的保险总比大意引起的遗憾要好得多。三、注意选才的要领”美国经济管理大师彼德·F·德鲁克指出：管理者面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。可见，如何选择优秀的人才为企业工作，已经成为企业生存与发展的决定因素。一是要有“识才之眼”。韩愈说：“世有伯乐，然后有千里马；千里马常有，而伯乐不常有。”那么，领导者在人才千里马面前，如何才能成为独具慧眼的伯乐呢？窃以为，历史上最值得借鉴的，是诸葛武侯文集中记载的诸葛亮的“知人之道”，即“问之以是非而观其志，穷之以辞弁而视其变，咨之以计谋而观其识，告之以祸难而观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信”。二是要有“爱才之心”。在中国历史上，周文王寻得垂钓于江边的姜太公并拜为国师，刘备“三顾茅芦”拜诸葛亮为相，唐太宗使魏征由阶下囚一变而为座上宾，无一不是贤明领导者求贤若渴、爱才心切的脍炙人口的实例。在西方也有类似的例子。1923年，美国福特公司一台大型电机发生故障，停止运转。公司召集所有工程师会诊都不能排除故障。经人推荐，从一家小公司请来了移居美国的德国人斯特曼斯排除了故障，使电机正常运转。公司总裁福特当即付给他酬金1万美元，并执意挽留他在福特公司工作。斯特曼斯说他的小公司待他很好，不忍离开。福特立即说：“我把你整个公司都买下来。”为选到一个人才而愿买下一家公司，其爱才之心是何等感人！三是要有“求才之道”。常见的“求才之道”有政策引导、组织考核、选举评议、连锁举荐、招标招聘、考试录用、情景模拟、试用考察等，各有优劣，运用时要具体情况具体分析。四是要有“择才之明”。要正确对待“首因效应”，“亲情效应”“月光效应”“逆反效应”“晕轮效应”“标尺效应”等人才选拔是常见的问题，避免选才的误差。俗话说:“病从口入”,这是就一个人的健康而言；就一个企业的健康而言,企业的毛病,往往是从招聘了不恰当的员工开始。本文正是在当今知识经济社会的大背景下，侧重于招聘工作中的小细节而并非大流程，试图充分体现“招聘”的重要性，以引起人力资源工作者的重视。一流伯乐相一流马，二流伯乐相二流马。希望我们做一流的伯乐，为我们的企业寻找最适合的人才。