人力资源管理论文-３６０度绩效考评的适用性分析.doc

人力资源管理论文-度绩效考评的适用性分析摘要360度绩效考评是近年来人力资源管理较为关注的考评理念，是对传统的绩效考评方式的改革。但并不是所有企业以及处于不同发展阶段的企业都适用此方法，本文从适用范围、考评的内容和方法以及考评中应注意的问题几个方面对360度绩效考评做适用性分析。关键词360度绩效考评适用范围考评的内容和方法一、360度绩效考评适用范围360度绩效考评也称为全视角考评或多个考评者考评。就是由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者进行360度的全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。但并不是所有企业以及处于不同发展阶段的企业都适用此方法。1.从企业生命周期层面。360度绩效考评有一个前提条件就是“三稳定”，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。处于成长期的企业，所面临的最大问题是生存问题，企业内外部的情况变化都非常快，造成了企业的战略变化很快，组织架构经常调整，人员更是像走马灯一样地换来换去，无法实现360度考评法。处于成熟期的企业，由于其战略、组织架构以及人员已经相对稳定，可以应用360度绩效考评。2.从企业性质层面。生产型和销售型企业，由于指标比较清晰，没有必要采用360度绩效考评，而行政人员或研发人员占多数的企业就比较适合360度绩效考评。3.从被考核对象层面。由于360度绩效考评是对被考核者全方位的考核，要求被考核者既要有上级和服务对象，又要有下级和同级(或供应商)，加之考核成本较高，所以只适合对公司的中高层进行考核。4.从企业规模层面。由于被考核的多是公司的中高层，200人以下规模的企业中层并不多，如果采用360度考核就显得有些奢侈，因为360度考评需要大量的经验与时间。360度考评一般适合那些500人以上的大公司，对200500人之间的公司采取何种考核方式则应该依据企业的具体情况而定。5.从考评目的层面。360度绩效考评可以服务于员工的发展，也可以用于对员工的提升、基本工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同目的时，同一个评价者对同一个被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。二、360度绩效考评考核的内容和方法360度绩效考核是一种多信息渠道的考核。不同的被考核人，其考核的内容是不同的，即使是相同的被考核人，由于考核人的不同，其考核量表也会不同。1.人力资源部对部门经理考核的内容与方法。人力资源部对部门经理的考核主要从其“结果与思维方式”两方面进行考核。“思维方式”考核指标主要有公司整体利益、诚信、法理、客户观念、服务观念、跨职能协作观念、创新意识、挑战高目标等；“结果”考核指标主要有工作任务质量、工作负荷的强度、工作业绩等可以直接量化的指标。通过对思维层次和工作成果层次的指标进行分解，并给出指标权重，考评时给出具体的分值。尤其要说明的是，考核量表中的指标权重的设定是个动态的过程，可依据公司的发展需要和提升的重点来进行设置。这样，就能用经济杠杆为员工设立一个指挥棒系统。考核的方法就是在考核周期内，根据对被考核部门所承担的工作任务，以工作统计成果来给予评分。对于思想层次的考核，主要是人力资源部考核人员对被考核人的一个认识程度，须通过人员素质测评的方式来把握，具体测量的频度为半年一次，其结果是，在新的评价结果未出之前一直有效。2.部门之间考核的内容与方法。部门之间的考核不是企业的所有部门都对其中的某个部门进行考核，而是按照工作流程的上下游关系来进行考核。“过程”考核指标主要有工作态度(责任心、主动性、协作性、纪律性等)与工作能力(业务技能、学习能力等)，主要是为了考评工作行为。每个部门都由人力资源部根据部门提供的流程信息建立部门考核量表，这些量表对某个部门来说具有惟一性。也就是说，即使是同一个部门，由于是不同的考核人，其考核量表也是不同的。比如，财务部对采购部考核时所使用的考核量表与仓库对采购部考核时所使用的考核量表就是不同的。部门之间的考核，主要根据人力资源部所设计的部门考核量表来进行，具体的方法是用事件抽样法。这样就把具体的考核指标与具体的工作事件联系了起来，增强了考核的说服力。由于一个部门同时有很多部门对其进行考核，那么根据部门重要度的系数分配权重，然后乘积、求和，得到部门间的考核分数。部门的考核分数与部门之间的考核分数不是一个概念，部门间的考核分数仅仅是部门考核分数的一部分，部门的考核分数由部门间的考核分数、人力资源部的考核分数的加权平均值。具体可用公式表示：saAbB。其中，s为部门考核分数；A为人力资源部对各部门的考核分数；B为部门之间考核分数的加权数：ab为权重。3.经理对所属员工的考核内容与方法。员工的考核工作是由本部门的经理与员工共同完成的，评价的内容与部门之间的评价内容很类似。也是从工作能力、工作态度和工作结果几个方面进行考核。首先，由员工根据员工考核量表给自己打分，然后在员工述职评价表中对自己的本期工作做一个客观的自我评价，并提出自己改进工作的方法；其次，由经理根据员工考核量表，针对员工的工作能力、工作态度和工作结果，对员工进行客观评价，并给出分值，然后再根据赋予的彼此权重，得出员工的考核成绩。同时，部门经理在员工述职评价表中应提出(员工)改进的方法，以帮助员工提高工作能力。4.客户对公司的窗口部门营销部进行考核。这也是工作流程思想在考评工作中的具体应用。之所以单独把客户拿出来作为考核者，是因为客户是独立于公司的第三方，由他们进行考核应该说是最客观的。客户对企业营销部进行考核，应由人力资源部负责组织。首先，由人力资源部设计顾客满意度评价表，考核指标主要有产品质量和稳定性、供货的及时性、产品价格、售后服务等指标。其次，由人力资源部根据不同的市场分布，有针对性地对顾客进行科学的抽样。最后，由人力资源部负责评价表的回收与处理等工作。需要说明的是，客户对企业营销部的考核，表面上是对企业的考核，而实际上是以营销部的名义反映出来。三、实施360度绩效考评应注意的几个问题1.考核方案的设计应注重整体思路。360度绩效考评应以整个工作流程为基础，以“过程”考核和“结果”考核为关键。也就是说，应以企业的工作流程为主线，来设计全方位的考核方案，然后，由不同的考核人对被考核人，分别从不同的视角对其进行考核。这样就可以避免了无论该部门是否熟悉被考核部门的工作，都将参与对该部门进行考核的情况出现。否则，既影响考核效率，又由于部门之间缺少工作接触而影响考核效果。因此，从整体上看，这就是以信息流为依据对主体进行的考核。2.应重视企业高层管理者的决定作用。360度绩效考评是一个自上而下的过程，在业中实施这一系统，首先要取得高层管理者的赞同和支持。传统的考证方式都是上级对下级的考评，而360度绩效考评使得下级也参与了对上级的考评，这会使上级管理者难于适应，会引起一些抵触，所以，高层管理者的支持是实施360度绩效考评成败的关系，同时，强调考评目的对考评方法的影响作用。在引入360度绩效考评的初期阶段，允许新老系统同时存在，即还是保留以前的绩效考评系统。但是，两套系统的目的有所不同，360度绩效考评主要用于员工的发展和团队建设，以此作为全面引入和实施360度绩效考评系统的切入点，而老的绩效考评系统则用于基本工资管理、人员提升等传统的人事功能。这样可以消除员工对考评的担心而对360度绩效考评系统产生的影响，同时使组织逐步适应和接受这种新的考证工具。3.应注意使用360度绩效考评的交叉文化问题。360度绩效考评诞生于国外，在国内得到了一定的实践。但目前国内企业的许多因素毕竟不同于国外的企业，不管是人的思想观念，还是企业本身内部的管理体制等都有很大的差异，因而在国内的企业使用360度绩效考评系统时应注意文化上的适用问题。这主要体现在以下两个方面：其一是对反馈工具使用的指标确定，指标应由专家来确定，并检验其表面效能和实质效能。其二是反馈程序问题。绩效考评系统的关键在于反馈，而反馈的过程会直接影响组织气氛，因此在中国文化背景下的企业实施反馈尤其