某公司激励方案改进研究论文

中南大学 硕士学位论文 林宝公司激励方案改进研究 姓名：梁小生 申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：陈晓红 20100501 摘要 林宝公司成立于2 0 0 0 年，是一家集设计、研发、制造为一体， 拥有自主知识产权的高科技企业。主营方型塑壳混合动力汽车用镍氢 动力电池以及高、精、尖、特色军工、民品、工业配套用圆柱型镍氢 电池。随着林宝公司在公司治理结构方面的日趋完善，传统的激励理 念和机制已经难以适应公司发展要求。当前，林宝公司最明显的薄弱 环节是激励机制不够灵活，分配方案不够合理，如果不能在短时间内 改善这一薄弱环节，公司在未来市场竞争中将会面临严峻的危机。总 之，林宝公司激励方案的改进已势在必行。 本文从激励和激励方案入手，首先介绍了国内外主流激励理论， 分析了中外典型的企业激励机制的优缺点。在此基础上对林宝公司激 励机制现状进行分析，找出问题及其根源，结合林宝公司自身的特点 设计更适合其长远发展的以薪酬体系为核心的新型激励方案，同时根 据现有的考核方法一平衡计分卡、目标管理、关键绩效指标法建立 配套的绩效考核方法。 第一部分，从研究背景和意义、国内外相关理论和文献的基础上， 概述了国内外研究激励机制现状。 第二部分，对相关的激励理论及具体考核的方法进行概述，介绍 了激励与激励机制的概念。 第三部分，对林宝公司激励机制的现状进行分析，主要从效果和 组织行为两方面进行分析，采用问卷调查和A N O V A 分析方法，得出 林宝公司激励机制所存在的问题，提出了林宝公司激励制度改革的优 先顺序的建议。 第四部分，提出以薪酬体系为核心的激励方案改进措施，以岗位 绩效工资制、固定工资制、特殊人才协议工资制为主要形式，并且对 公司高管人员和骨干员工实行虚拟股权激励，并辅以其他激励方案。 同时，提出了保障改进措施顺利实施的相关支持体系。用绩效考核来 保障新的激励方案得以实施，主要采用平衡记分卡、关键绩效指标法 相结合的形式。 第五部分，对新的激励方案的实施进行了效果分析。得出结论： 林宝公司激励方案改进措施是有效的，达到了激励员工的目的。 关键词：激励方案，酬薪体系，绩效考核 A B S T R A C T L I N B A OC o m p a n yo fL i m i t e dw a sf o u n d e di n2 0 0 0 a n di ti Sa h i g h t e c he n t e r p r i s e sw i t hi n d e p e n d e n ti n t e l l e c t u a lp r o p e r t yr i g h t s ，w h i c h c o n t a i n sd e s i g n ，R & Da n dm a n u f a c t u r i n g T h em a i nb u s i n e s so ft h e c o m p a n y i sm o l d e dh y b r i dn i c k e l h y d r o g e nb a t t e r i e sf o ra u t o m o b i l e sa n d a d v a n c e dc y l i n d r i c a lN i M Hb a t t e r yu s e df o rm i l i t a r y , c i v i l i a n i n d u s t r i a l W i t ht h ei m p r o v e m e n to f g o v e r n a n c es t r u c t u r eo fL I N B A 0C o m p a n yo f L i m i t e d ，t h et r a d i t i o n a lc o n c 印to fi n c e n t i v e sm e c h a n i s m sd i d n tm e e tt h e r e q m r e m e n t s o ft h e c o m p a n yd e v e l o p m e n t A tp r e s e n t ，L I N B A O C o m p a n yo fL i m i t e dh a st w oo b v i o u sd i m c u l t i e s O n ei St h ei n c e n t i v e m e c h a n i s mi Sn o tf l e x i b l ee n o u g h ，t h eo t h e ri Su n r e a s o n a b l ea l l o c a t i o no f t h ep r o g r a m I ti Sn e c e s s a r yt op a ya t t e n t i o nt oi m p r o v et h ew e a k n e s sa s s o o na sp o s s i b l e ，o ri nf u t u r em a r k e tt h ec o m p a n yw i l lb ec o n f r o n t e dw i t h as e v e r ec h a l l e n g e I ns h o r t ，i ti Si m p e r a t i v et oi m p r o v et h ein c e n t i v e m e c h a n i s mo fL I N B A 0C o m p a n yo fL i m i t e d T h i st h e s i ss t a r t sw i t hi n c e n t i v e sa n di n c e n t i v em e c h a n i s m F i r s t i t i n t r o d u c e si n c e n t i v e t h e o r y a b o u td o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a l t h e n a n a l y s e st h ea d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e so nd o m e s t i ca n df o r e i g n e n t e r p r i s e s T h e n ，t h ea u t h o ra n a l y s e st h ep r o b l e m sL I N B A OC o m p a n y o fL i m i t e d ，a n dd e s i g n sa ni m p r o v e di n c e n t i v ep r o g r a mw h i c hi sm o r e s u i t a b l ef o rt h el o n g - t e r md e v e l o p m e n to ft h ec o m p a n y A c c o r d i n gt ot h e e x i s t i n gp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm e t h o d s ：B a l a n c e dS c o r eC a r d( B S C ) ， M a n a g e m e n tB yO b je c t i v e s( M B O ) ，K e yP e r f o r m a n c eI n d i c a t o r s ( K P I ) ，t h ea u t h o re s t a b li s h e su s e f u lp e r f o r m a n c ea p p r a is a ls y s t e m C h a p t e ro n eb a s e do nt h er e s e a r c hb a c k g r o u n da n ds i g n i f i c a n c eo f t h et h e o r y , s u m m a r i z e st h es t a t u so f f o r e i g na n dd o m e s t i cr e s e a r c h e s C h a p t e rt w oi n t r o d u c e st h er e l a t e di n c e n t i v et h e o r ya n da no v e r v i e w o ft h ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tm e t h o d s C h a p t e rt h r e ea n a l y s e st h ec u r r e n ts i t u a t i o no fi n c e n t i v em e c h a n i s m s w i t hq u e s t i o n n a i r es u r v e ya n dA N O 溺a n a l y s i s 。m a i n l yf r o mb o t ht h e e f f e c t i v e n e s sa n do r g a n i z a t i o n a lb e h a v i o ra n a l y s i s ，a n dc o n c l u d et h e e x i s t i n gp r o b l e m so ft h ec o m p a n y A tl a s t ，t h et h e s i sp u tf o r w a r dt h e p r i o r i t yr e f o r mp r o p o s a l so nt h ec o m p a n y Si n c e n t i v es y s t e m C h a p t e rf o u ro f f e r st ot a k ei m p r o v e m e n to ft h es a l a r ys y s t e ma sc o r e i m p r o v e m e n t so ft h ei n c e n t i v ep r o g r a m T h ep a p e rd e s i g n sd i f f e r e n t s a l a r yi n c e n t i v em e c h a n i s ma sb e l o w ：jo bp e r f o r m a n c ew a g es y s t e m ， f i x e d w a g es y s t e m ，s p e c i a lt a l e n t sa g r e e m e n tw a g es y s t e ma n dS Oo n ，t h e c o m p a n y Se x e c u t i v e sa n dk e ye m p l o y e e ss h o u l d b ei m p r o v e dw i t ha s t o c ko p t i o ns y s t e ma n do t h e ri n c e n t i v ep l a n s M e a n w h i l e ，t op r o t e c tt h e i m p l e m e n t a t i o no ft h ei m p r o v e m e n t ，t h ea u t h o rp r o p o s e st h es u p p o r t r e l a t e ds y s t e m s ，w h i c hi sm a i n l yc o m b i n e dB S C ，K P lw i t hM B O C h a p t e rf i v ea n a l y s e sa n de v a l u a t e st h ee f f e c t so ft h ei m p l e m e n t a t i o n o fn e wi n c e n t i v ep r o g r a m s ac o n c l u s i o ni Sm a d e ：T h en e wi n c e n t i v e m e c h a n i s mo fL I N B A OC o m p a n yo fL i m i t e di se f f e c t i v e ，a n dt h et a r g e t o f i n s p i r i n gs t a f fi sa c h i e v e d K E YW O R D S ：i n c e n t i v em e c h a n i s m ，s a l a r ys y s t e m ，p e r f o r m a n c e a p p r a is a ls y s t e m s 硕士学位论文第1 章导论 1 1 研究背景及意义 第l 章导论 1 1 1 研究背景 2 l 世纪是个竞争加剧的时代，中困的经济取得了举世瞩目的快速增长，全 球化的市场为中国企业带来了国际市场竞争的机遇与挑战，市场的不确定性增 大，技术R 益更新以及人员和资本的流动加剧，使得企业所面临的竞争也愈来 愈激烈，如何取得并保持竞争优势是企业发展的主题。随着经济的发展，激励 的手段越来越多，而民营企业人才流失的问题一直存在，对于企业而言，优秀人 才的流失势必带来客户、市场资源的流失。那么，企业究竟需要怎样改进激励 手段，才能一方面吸引优秀拔尖的人才，一方面保持企业所有员工的工作活力， 而使自己在激烈的竞争中立于不败之地呢? 事实上，员工外流的主要原因与企业 的激励方案密切相关。企业对人员的招聘、使用，特别是薪酬设计大多是通过 传统的方式，没有进行科学的管理，面对知识经济和经济全球化、信息化的挑 战，我国企业怎样完善现代企业制度，很大程度上取决于能否建立有效的激励 方案，能否将工作需求、个人能力和报酬合理搭配。 随着我国经济体制改革的不断深入，人民物质生活水平的提高，单纯靠物 质激励越来越难以产生强烈而持久的激励效果。因此，公司开始重视对员工行 为的影响，认识到激励方案是一个非常接近管理领域核心的问题，是一个战略 问题K 。许多民营企业致力探索改善企业整体绩效、提升企业竞争力的有效方 法来解决瓶颈问题。同时，随着我国市场经济体制和现代企业制度的建立，企 业绩效管理是改革的重要部分，经营绩效得到广泛的重视和应用。企业通过推 行绩效管理改革，对自身业务进行全面改造，也使员工重新认识企业¨1 。如何 设计一套合理的激励方案，既能调动员工的积极性，努力工作，提高绩效，又 能使企业可以客观地衡量员工的努力程度，并给予相应的回报，以达到持久的 激励效果，是目前企业急需探讨的重大课题。 林宝公司是集设计、研发、制造为一体的高科技企业，拥有自主知识产权。 主营方型塑壳混合动力汽车用镍氢动力电池以及高、精、尖、特色军工、民品、 工业配套用圆柱型镍氢电池。公司以造就人才，尊重人才，重用人才作为企业 人才方案，极大地激活员工的主观能动性和创造性，但是现有的人与事没有得 硕士学位论文第1 章导论 到合理的配置，在薪酬激励和绩效管理方面管理比较混乱，激励方案的效果不 明显，导致企业难以招聘到或留住所需要的人才，制约了企业的进一步发展， 针对这一问题，林宝公司如何建立符合企业本身的激励约束方案，调动员工的 积极性充分发挥其潜力为企业创造更大的价值，是林宝公司亟待解决的问题。 1 1 2 研究意义 本文以林宝公司为例，充分结合公司的实际情况，并运用薪酬理论、绩效 管理等写作而成。本文对尤其以林宝公司为典型代表的民营企业的激励方案建 设具有较强的借鉴意义，对于从事人力资源管理的研究人员和工作人员也有一 定的参考价值。 ( 1 ) 帮助公司完善薪酬体系。本文在对林宝公司现状及存在问题分析的基 础上，提出了薪酬系统的改进措施，通过这些措施的实施能完善公司薪酬体系。 进一步提高公司的绩效管理水平，为公司发展提供内部的动力。 ( 2 ) 本文在分析林宝公司自身实际情况的基础上，制定一套切实可行的激 励方案，从不同侧面为公司的绩效管理提供思路。该方案的有效实施能提高管 理者的管理技能，促进公司经营绩效的提高，为公司进一步发展创造条件。 ( 3 ) 改进设计林宝公司激励方案。在薪酬不同，结构不同的管理方案下， 花费同样的成本所取得的效果却大不一样，这充分证明激励方案的重要作用， 是企业制度改革的重要部分，对民营企业的激励方案改革也有一定的参考价值。 本文经过改进设计，建立科学有效的激励方案，提高企业的凝聚力，激励 员工积极工作、大胆创新，不断提升企业绩效、部门绩效、员工绩效，从而推 动企业战略目标的实现。深入理解绩效管理理论对激励方案设计的重大作用， 从林宝公司的经营环境、企业文化、发展战略、员工状况等诸多因素进行较好 的把握，将绩效管理、薪酬体系与企业实际相结合，设计适合林宝公司的有效 方案。 1 2 国内外研究现状 从国外的研究状况来看，非常重视考核过程对员工满意程度的影响。S m i t h w J 等对考核中的员工满意度的影响因素作了分析4 I 。G r o t e 研究了在美国的一 些政府机构中采用的一些新的考评方法，对采用量表法、行为锚定测评法和行 为观察评定法三种方法进行考评时，对比分析员工的目标接受程度和员工满意 度引。 2 硕士学位论文第1 章导论 在国内，以往大部分的企业传统绩效考核主要注重“德、能、勤、绩”几 个方面进行定性的考核，缺乏定量的考核指标；考核内容与企业发展目标脱钩， 使得员工没有积极性。对绩效管理和绩效考核存在偏差。另外大量的学者对绩 效考核的方法和实际应用技巧作了研究。 黄英忠提出了衡量经理人绩效的最佳指标w 。周青对建立目标终极管理为 导向、过程监督控制相结合的绩效考核评价体系进行了尝试和探讨u 。李孝刚， 邢少国对3 6 0 度绩效反馈在中高层考核中的应用作了探讨旧。李劲松、冯明对 交叉文化背景下3 6 0 度绩效评价反馈系统进行了思考H 。赵西萍，惠调艳对3 6 0 度绩效考评主体的道德风险作了探讨u 。石金涛、金凤斐对绩效考评中的混 合标准量表法做了研究。米家乾介绍了一种符合全面质量管理思想的绩效评 估方法1 引。 康新昌认为解决绩效管理实践跟不上理论发展的步伐，途径是努力探讨绩效 管理的流程优化，在实践中更好地发挥绩效管理在人力资源管理中的作用，提 高管理质量和工作效率，更好地促进企业的发展¨。冯英浚、王大伟认为：开 展绩效管理的困难主要在于现有的绩效评价测算出的结果往往含有评价对象之 间客观条件优劣的影响，仅仅体现了它们的实力，难以反映人们主观有效努力 程度，其激励作用是有限的，为了克服上述弊端，提出管理有效性的概念及测 算它的二次相对效益方法，从而有利于绩效管理工作的健康开展1 。柴俊武 研究发现民营企业公司规模与公司绩效正相关，负债与公司绩效显著负相关， 他认为债务的约束作用与财务的杠杆效应对企业的绩效并没有发挥应有的作一、 用。这主要与当前资本市场不完善有很大的关系u 。冯艳、金祥荣对中国民 营上市公司激励方案进行了实证发现：民营上市公司经理人的报酬与公司业绩 显著正相关，但关联的敏感性系数较小，说明工资奖金等现金激励方式对经理 人的激励不足，经理人没有很大的动力实施股东利益最大化，公司绩效与经理 人持股不存在正相关的关系¨。 李业昆认为企业绩效管理主要体现在组织层次的绩效管理和员工层次的 绩效管理两个层次上。通过组织与员工整合的绩效管理可以将组织层次的绩效 管理与员工层次的绩效管理融合为一体，从而在企业中构成完整的绩效管理系 统1 。李立国、程森成提出从绩效反馈面谈的S M A R T 原则u 。詹锋、黄云平 对绩效评估系统的定量研究作了探讨u 。黄才华要改进和完善绩效考核体系， 必须做好以下几方面的工作：要建立完善的绩效考核系统，要全员参与考核， 建立有效的沟通网络，更新员工观念，加强员工培训，实行绩效举证，避免主 观因素的影响，建立及时而有效的反馈方案。欧阳洁对企业员工绩效考评统计 3 硕+ 学位论文第1 章导论 进行了分析研究。蔡莉、单军进行了企业经营管理者的绩效评价研究2 ¨。 邵敏、张旭昆对企业激励方案中的绩效评价与反馈作了探讨2 刎。 1 3 研究内容及论文的框架结构 本文从如何提升民营企业的激励方案的作用角度出发，通过对民企的目前 激励方案现状分析，找出问题和产生问题的原因，根据现有的考核方法平 衡计分卡、目标管理、关键绩效指标法，结合公司自身的特点设计绩效管理体 系和薪酬管理体系，然后通过对林宝公司绩效管理体系设计的构建，提出激励 方案实施的一些制度保障，最后做出结论和评价。 第1 部分从研究背景和意义、国内外相关理论和文献的基础上，概述了国 内外研究激励方案现状，同时对文章采用的方法进行总结。 第2 部分对相关的激励理论及具体考核的方法进行概述，介绍了激励与激 励方案的概念。 第3 部分对林宝公司激励方案的现状进行分析，主要从效果和组织行为两 方面进行分析，采用问卷调查和A N O V A 分析方法，主要分析了激励方案与工作 满意度、员工组织承诺问、工作投入、离职意向、工作绩效、组织公民行为的 关系，得出林宝公司激励方案所存在的问题。提出了林宝公司激励制度改革的 优先顺序的建议。 第4 部分通过对实例分析，提出以薪酬激励方案设计改进措施，采用岗位 绩效工资制、固定工资制、特殊人才协议工资制为主要形式，并且对公司高管 人员和骨干员工实行公司虚拟股权激励，公司其他激励方案的设计为辅，在此 基础上，提出了保障改进措施实施的制度方面建议。用绩效考核的支撑体系来 保障新的激励方案得以实施，在支撑体系里采用平衡记分卡、关键绩效指标法 相结合的形式，并从完善员工合同制、建立公平透明的人事制度、完善职业经 理人市场等角度来保障实施。 第5 部分对新的激励方案的实施进行了效果分析。最后提出了结论和展望。 根据行文的思路，论文的总体框架结构如图1 - 1 ： 4 硕士学位论文第1 章导论 林宝 新的激励方 问题提出背公司 景现状 案设计 及分 激励方案理 析 配套的保障 体系 论基础 1 4 研究方法 图1 - 1 论文结构框架图 笔者依据自己多年的实际工作经验及对林宝公司激励管理现状的了解，获 取的大量第一手资料，同时通过阅读大量有关薪酬和激励方面的书籍、报刊杂 志等，关注网上最新研究成果获取的第二手资料。并对此进行分析、归纳、总 结和演绎，定性地阐述林宝公司薪酬激励方案和绩效管理体系。随时了解和掌 握国内外最新动向，保证激励方案的先进性、创新性和适用性。 本文采取以下研究方法： ( 1 ) 实证研究与理论分析相结合的方法。通过对薪酬理论和绩效管理平衡 积分卡及对林宝公司现行激励方案的现状分析研究的基础上，找出公司激励方 案设计过程中存在的问题，进而针对这些问题，结合民营企业薪酬激励方式方 法、精神激励措施对实例进行了改进研究。 ( 2 ) 案例分析法( Q u e s t i o n n a i r e S u r v e y ) 本文以林宝公司公司为例，将本公司原有的绩效考核的办法、效果及其存 在的问题一一分析，根据公司的自身特点，并结合现代管理理论，建立了一套 改进的绩效管理体系。本文采用平衡记分卡( B S C ) 和关键绩效指标( K P I ) 等 管理工具进行个性化设计，对本企业以及民营企业绩效管理系统的构建有一定 的参考价值。 ( 3 ) 访谈法和问卷调查法。通过与公司员工交谈，搜集数据资料，作出问 卷。向各部门按比例发放问卷，回收问卷。 5 硕士学位论文第2 章激励相关理论 2 1 激励的概念 第2 章激励相关理论 ( 1 ) 激励的概念是西方学者从心理学角度提出来的，其最初的含义是指一 个有机体在追求某种既定目标时的意愿强度，它表示人类活动的一种内在状态， 包括希望、动机等，后来则泛指运用各种有效手段激发人的热情，调动人的积 极性、主动性、发挥人的创造精神和潜能，使其行为向组织期望的目标而努力。 u 副P 荷西和K H 布兰德认为：“激励的状态也即是一个人的动机如何被导向目标 的达成。“ 贝雷尔森和斯坦西在人类行为：科学管理的成果一书中指出：“激 励是所有那些说成是希望、欲望、动力等的内心奋发状态，它是种起激发作 用的内心状态“ 。 我国著名组织行为专家杨锡山这样确定激励的含义：“从动态角度探讨行动 的激发，即激励的心理过程。在组织行为学里，所谓激励主要为人们在企业工 作中的激励，也就是管理工作中调动积极性的问题。激励方案就是在组织系统 中激励主体和激励客体之间通过激励因素相互作用的方式。就是企业的管理者 采用激励的理论和方法，对员工的各种需要采用不同程度的满足和限制，以此 引起他们心理状况的变化，达到激发动机，引起行为的目的，使员工的每一种 内在动力，朝着所期待的组织目标做出持久努力，再通过正反两方面的强化， 对行为加以控制和调节。激励方案在企业中的使用，对于吸引人才、协调个人 目标和企业目标的冲突、塑造良好的企业环境、最大限度地激发员工的工作潜 能以及有效地提高员工素质等，都起到良好的作用。 ( 2 ) 激励方案的作用 I B M 前总裁沃森曾说过：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要 留下我的人，我就可以重建I B M ”。由此可见人力资源的重要性，而对于企业而 言，建立科学的激励方案使得企业充满活力才能在竞争中持续地发展。在企业 中，科学合理的激励方案的作用在于，一方面吸引并留住优秀的人才为企业效 力，通过优厚的工资、福利待遇、快捷的晋升途径、完善的培训制度、良好的 工作环境等来吸引企业所需要的人才。另外科学的激励方案营造一种良好的竞 争氛围，有助于人才的培养和潜力的发挥，从而创造良好的绩效。 6 硕士学位论文第2 章激励相关理论 2 2 激励的相关理论 随着工业革命和科学管理制度的出现，激励理论主要有：德鲁克的目标管 理、马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的激励需要理论、弗鲁姆的期望理论、 赫茨伯格的双因素理论、亚当斯的公平理论、波特一劳勒的综合激励理论等。 2 2 1 马斯洛需求层次理论 马斯洛于1 9 4 3 年在人类激励理论提出了需求层次理论，他把每个人的 多种需求分为五个层次： ( 1 ) 生理需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括对呼吸、水、 食物、睡眠、生理平衡的需求，如果这些需要任何一项得不到满足，人类个人 的生理机能就无法正常运转。生理需要是推动人们行动最首要的动力。 ( 2 ) 安全需要。是人类要求对人身安全、健康保障、资源所有性、财产所 有性、道德保障、工作职位保障、家庭安全的需求。整个有机体是一个追求安 全的方案，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具， 甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。 ( 3 ) 交往需要。包括对友情、爱情、性的需要。人人都希望得到相互的关 系和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、 经历、教育、宗教信仰都有关系。 ( 4 ) 尊重需要。该层次包括对：自我尊重、信心、成就、对他人尊重、被 他人尊重的需要。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就 得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。马斯洛认为，尊 重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着 的用处和价值。 ( 5 ) 自我实现的需要。该层次包括对道德、创造力、自觉性、问题解决能 力、公正度、接受现实能力。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱 负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现境界的人，接受自己也接受他 人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处， 完成与自己的能力相称的一切事情的需要。 这五种需要由低到高依次排成一个阶梯，当低层次的需要获得满足后，下 一个需要就占据了主导地位，成了驱使行为的主要动力。该理论虽然分析了人 的五种需要，但是大量事实说明，并不是满足了人们的需要就能调动他们工作 的积极性，使他们产生组织所希望的行为w 制。 7 硕士学位论文第2 章激励相关理论 2 2 2 麦克利兰的成就动机理论 麦克利兰是当代研究动机的权威心理学家。在他之前，以弗洛伊德为代表 的精神分析学派用释梦、自由联想等方法研究动机，往往将人们的行为归于性 和本能的动机，而且他们的研究方法和技术很难得出有代表性的结果、可重复 性差、无法得出动机的强度。行为主义者用实验的方法研究动机，使得动机的 强度可以测量，麦克利兰注重研究人的高层次需要与社会性的动机，强调采用 系统的、客观的、有效的方法进行研究。他的成就动机理论把人愿意工作的动 因又归结为“强烈的成功需要“ ，激励条件逐步明晰，他认为个体在工作情境 中有三种重要的动机或需要： ( 1 ) 成就需要，争取成功，希望做得最好的需要。麦克利兰发现高成就需 要者的特点是：希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己 是否有所进步；他们喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得成功， 不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别网难的工作任务。高成就需要者事 业心强，有进取心，敢冒一定的风险，比较实际，大多是进取的现实主义者。 ( 2 ) 权力需要，影响或控制他人且不受他人控制的需要。权力需要是指影 响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程度也有所不同。权 力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位 和影响力。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合和情境，他们也会追 求出色的成绩，但他们这样做并不象高成就需要的人那样是为了个人的成就感， 而是为了获得地位和权力或与自己具有的权力和地位相称。权利需要是管理成 功的基本要素之一。 ( 3 ) 亲和需要，建立友好亲密的人际关系的需要。亲和需要就是寻求被他 人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工 作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有 时，亲合需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和 需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件u 。 2 2 3 维克多·弗鲁姆的期望理论 美国心理学家弗鲁姆试图从个人对组织所提供诱因或报酬资助的价值的判 断以及对该报酬的可能性预期来解释人的行为。前者称之为效价，后者称之为 期望值。弗鲁姆认为，某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全 部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。 用公式可以表示为：M = V X E 其中：忙激励力量，指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。 硕士学位论文第2 章激励相关理论 V 一目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。 E _ 期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某 种结果的概率。弗鲁姆的期望理论提出了在进行激励时要处理好三方面的关系： ( 1 ) 努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如 果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量， 反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动 力，导致工作消极；( 2 ) 绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到 物质上和精神上的奖励。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产 生工作热情，否则就可能没有积极性；( 3 ) 奖励与满足个人需要的关系。人总 是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。由于人们在年龄、性别、 资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满 足的程度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程 度不同，能激发出的工作动力也就不同。 在当代激励理论中，虽然有一些批判，但是维克多弗鲁姆的期望理论对激 励问题的解释最为全面充分，并且有大量的研究成果支持这一理论，该理论为 管理者在激励员工的具体实践过程中起到了有力的指导作用。具体表现为：在 我们进行激励方案设计和实施的过程中，首先要确定合适的标准。那么，怎样 的标准才是最合适该企业员工的呢? 简单的说来，就是既不过高也不过低。标 准定得过高，员工尽全力也无法达到，极大的挫伤员工的工作积极性，失去了 激励的本意，与基本设计原则和出发点相违背；而标准定得过低，绝大部分员 工都能轻易达到，就失去了考核的意义，也起不到相应的激励作用。因此，我 们在设计和实施激励方案的时候，制定合适的标准是关键，这是工作开展的核 心 2 l j 。 2 2 4 波特和劳勒的综合激励理论 波特和劳勒的激励模型是基于激励并不等于满足或绩效这一假定，以“工 作绩效”为核心，以“激励一努力一绩效一满意感“ 为轴线建立起来的。他们 认为，与其说满足感是工作绩效的原因，不如说是工作绩效的结果。也就是说， 工作绩效带来不同的奖酬，不同的奖酬又在个人心中产生不同的满意感¨“。 2 2 5 赫兹伯格的双因素理论 赫兹伯格认为，使员工感到满意的因素与使员工感到不满意的因素是大不 相同的。使员工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的，使员工感到满意 的因素通常是由工作本身产生的。赫兹伯格发现造成员工非常不满意的原因有 公司政策、行政管理和监督方式、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条 9 硕士学位论文第2 章激励相关理论 件。这些因素改善了，只能消除员工的不满、怠工与对抗，但不能使员工变得 非常满意，也不能激发他们的工作积极性，促使生产增长。赫兹伯格把这一类 因素称为保健因素，即只能防止疾病，治疗创伤，但不能提高体质。赫兹伯格 还发现使员工感到满意的原因有：工作富有成就感，工作成绩能得到认可，工 作本身具有挑战性，负有较大的责任，在职业上能得到发展等等。这类因素的 改善，能够激励员工的工作热情，从而提高生产率；如果处理不好，也能引起 员工不满，但影响不大，赫兹伯格把这类因素称为激励因素“。 2 3 激励方案的绩效考核方法 2 3 1 绩效管理在激励方案体系中的重要性 一个有效的激励方案除了激励内容和形式外必须有相应的保障体系来支 撑，最关键的部分就是与公司整体经营目标一致的绩效考核体系的建立，既要 让老板满意，又要让员工认同。为每个员工找到最适合自己的位置，达到人与 岗位的匹配，人力资源得到合理利用，而且使个人发展与组织发展紧密相连， 同时实现组织整体绩效最大化¨。 绩效管理的重要性体现在： ( 1 ) 绩效管理是薪酬激励体系的实施重要保障。绩效管理归根于以人为本， 有效的绩效管理体系在绩效的计划、实施与管理、问题分析以及结果的反馈等 各阶段，都为薪酬体系和激励体系的设计提供较为详实的依据。薪酬管理和绩 效管理结合起来，符合科学管理的思路。符合企业发展的绩效考核相当于内部 监督，明确了对员工的要求和奖惩方案。 ( 2 ) 绩效管理是企业实现战略目标的关键。绩效管理是战略管理的重要构 成要素，是将战略转化为行动的过程，通过员工与其主管持续的沟通，明确员 工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响 员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。有效的绩效管理从企 业的核心战略出发，围绕提升企业核心竞争力而工作，通过分析实现战略的关 键成功因素，确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的绩效指标，从 而把员工的主要活动和企业战略紧密结合起来，保证员工的绩效贡献直接支援 企业战略的实现。 ( 3 ) 绩效管理是企业创建企业文化的重要保证。企业文化的本质是“以人 为中心“ ，培育发挥人的主观能动性的环境，培育共有的文化，建立上下级关系 l O 硕士学位论文第2 章激励相关理论 的枢纽就是绩效管理。注重企业员工发展，工作环境轻松，注重企业与员工、 员工与员工之间感情的建立，能使员工发挥出自己的潜力和动力来为企业的核 心战略而努力。 考核的方法从最初的书面报告，发展到后面的评级量表法，排序法。N - - 十世纪，随着心理学、社会学和管理学的发展，出现了很多新的考核方法。 2 3 2 现代绩效管理制度概述 常用的绩效考核方法有排序考核法、图尺度评价法、配对比较法、强制分 布法、关键事件法、目标管理法、平衡计分卡法，本文对平衡积分卡、关键事 件法、目标管理法作详细介绍。 ( 1 ) 平衡记分卡( B a l a n c e dS c o r e c a r d ) 平衡计分卡是哈佛商学院的卡普兰和诺朗诺顿研究所所长诺顿经过为期一 年对在绩效测评方面处于领先地位的1 2 家公司的研究，发展出一种全新的组织 绩效管理方法。创始人定义为：平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业 战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些 指标的实现进行周期性的考核，从而使企业战略目标能够可靠的执行。平衡记 分卡是目前世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国G a r t n e rG r o u p 的调 查，在财富杂志公布的世界I j i 1 0 0 0 位公司中，有7 5 用了平衡计分卡系统。 从财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。财 务维度解决了“股东如何看待我们“ 这类问题，员工的努力是否对企业的经济 利益产生了积极的作用，是其他三个维度的出发点和归宿。客户维度解决了“客 户如何看待我们”这一类问题。客户是企业的利润来源，是企业关注的焦点， 是B S C 的平衡点。体现了公司对外部和竞争对手的反应；内部运作维度回答了 “我们的优势是什么，企业明确自己的核心竞争力，甄选出对客户满意度影响 最大的程序，并转化为具体的测评指标，为公司改善经营业绩。学习与发展维 度是要解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值? 的问题。员工的学习能 力和创新能力，为客户提供更高价值的产品增加企业竞争力，增加企业利润， 是企业发展的持续动力。 这四个维度的目标有效结合起来，提高了企业战略实施的执行度，是战略 管理和绩效管理的工具。B S C 为企业提供了可量化、可测度、可评估的绩效指标。 有利于企业战略的实施；为企业各级管理人员和员工进行沟通提供了一个重要 方式，使企业员工了解企业规划和战略，对员工意见和建议给予及时反馈。 平衡记分卡与传统的考核管理方法不同。传统的考核管理方法只能衡量过 去发生的事情。而平衡记分卡既考评企业上期财务效果，又注重企业未来成长 硕十学位论文第2 章激励相关理论 的潜力，从顾客和企业内部考评企业的运营状况，将公司的长期战略和短期目 标联系起来，将远期目标转化成一套系统的绩效考核指标。在外部环境同益激 烈的信息社会里，基于短期财务效果的传统考核管理方法已经很难适应组织长 期绩效提升的需要。而平衡积分卡不同，组织根据企业的战略，通过在客户、 供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的改善，完全改变了企业绩效评 价思想，使得企业自觉去建立实现战略的管理体系，从而获得持续发展的动力。 平衡计分卡法在实施过程中存在缺陷：系统的复杂性、多层次开发平衡计 分卡导致设计过程耗时过长，而且系统最终确立之后带来的绩效改进可能抵不 上设计过程中所耗费的成本，导致得不偿失。其次存在片面实施的倾向，企业 往往只倾向于在高级管理层开发平衡计分卡指标，而不继续往下分解¨wH “。 ( 2 ) 目标管理( MBO ) 目标管理是第二次世界大战之后美国管理专家彼得·德鲁克在其名著管理 实践中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克 认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。 所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个 领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最 高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及 各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩， 是一种先进的企业管理制度，是一种科学有效的和代表管理发展趋向的管理方 法。目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。 其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种 加强计划管理的先进科学管理方法。 目标管理指导思想以Y 理论为基础，Y 理论认为人们并非天性厌恶工作，只 要条件具备，工作在人们心目中与休息、娱乐一样是十分自然的，人们对工作 产生厌恶，是因为这时工作对他来讲没有满足，而只是对他的惩罚。Y 理论坚持 认为，任何人总是满怀对自己工作取得圆满和成就的期望，这罩也包含着人们 对自我实现的需要。人们的自我控制与调节的原动力来自他们对需要的满足， 特别是对自我需要的满足认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。相 对于以阿的管理方式它的特点在于：第一它很重视人的因素。把个人需求和组 织目标结合起来，上下级平等相互信任支持，下级在被授权后是自主和自治的。 其次在过程中建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组 织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营 单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利 1 2 硕士学位论文第2 章激励相关理论 三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形 成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目 标才有完成的希望。第三目标管理重视成果。目标管理以制定目标为起点，以 目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事 考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体 过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成 分很少，而控制目标实现的能力却很强。 开发M B O 绩效管理系统的具体步骤主要有以下三个：目标的设置、实现目 标的过程管理、总结和评估。它十分重视人的主动因素，启迪每一个工作人员 的主观积极性，在明确工作目的的基础上自己制定出自己在某一阶段的工作成 果。 目标的设置是目标管理最重要的阶段。首先预定目标，公司领导层根据企 业的使命和长期战略分析市场环境中的机会和挑战，把握企业核心竞争力，提 出一个可改变的目标预案；重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进 行调整，明确目标责任者和协调关系；确立下级的明确组织的规划和目标，然 后商定下级的分目标。分目标既要有挑战性又要有实现的可能，每个员工和部 门的分目标协调一致支持企业的战略目标的实现。上级和下级就实现各项目标 所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级 相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标 记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。 实现目标过程的管理。目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉。但是 并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动 全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查， 利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度， 便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不 可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。 总结和评估。达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告； 然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始 新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相 互信任的气氛。 若能按照其创立者的设想进行设计和运行，是一个很好的绩效管理方法， 但在运用实施过程中，由于各种主客观因素的影响，运行得并非很成功，主要 存在如下缺陷：首先所确定的目标不够明确、不具有可衡量性，所以通常采用 1 3 硕+ 学位论文第2 章激励相关理论 易量化的财务指标而不是根据关键成功因素来设定目标；其次订立目标、对进 展情况进行评估以及提供反馈都很费时间，比一次性的对每位员工的工作绩效 进行评估要费时的多；还有与下属一起制定共同的目标是一场难达到均衡的博 弈；在运行过程中，倾向于把M B O 仅仅看作一个个人绩效评估系统，而非一个 战略绩效管理系统；目标管理倾向于聚焦短期目标，员工可能会试图达到短期 目标而牺牲长期目标；实践中也很难转变做事方式和思维方式。 ( 3 ) 企业关键绩效指标( K P I ) 企业关键业绩指标( K e yP r o c e s sI n d i c a t i o n ) 是通过对组织内部某一流 程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效 的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的 工具，是企业绩效管理系统的基础¨。 确定关键绩效指标有一个重要的S M A R T 原则： 具体的( S p e c i f i c ) 指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； 可测量的( M e a s u r a b l e ) 指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩 效指标的数据或者信息是可以获得的； 可实现的( A t t a i n a b l e ) 指绩效指标不过高或者过低，在付出努力的情况 下可以实现； 实际的( R e a l i s t i C ) 指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； 有时问限制的( T i m e b o u n d e d ) 完成绩效指标有时问限制。 建立的要点在于流程性、计划性和系统性。使用K P I 的最终目标是企业组 织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流 程以及不必要的系统。确定关键绩效指标一般遵循以下过程。企业在会议上明 确企业的战略目标，从宏观到微观，利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的 业务重点，建立企业级K P I 。然后再用找出这些关键业务领域的关键业绩指标 ( K P I ) ，各部门的主管依据企业级K P I 建立部门级K P I ，并对相应部门的K P I 进 行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素( 技术、组织、人) ，确定实 现目标的工作流程，分解出各部门级的K P I ，这些业绩衡量指标就是员工考核的 要素和依据。然后，各部门的主管和部门的K P l 人员一起再将K P l 分解为更细 的K P I 及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依 据。设定评价标准，即各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是 我们需要评价“什么“ 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样、完 成“多少“ 的问题。最后，对关键绩效指标进行审核。确保这些关键绩效指标 能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。K P I 的缺陷在于在分 1 4 硕十学位论文第2 章激励相关理论 解过程中产生很多不相关的指标，符合S M A R T 原则在现实企业中很难做到，考 核结果也不是很清晰。 1 5 硕士学位论文第3 章林宝公司激励方案现状 第3 章林宝公司激励方案现状 3 1 林宝公司概况 3 1 1 林宝公司简介 林宝公司成立于2 0 0 0 年，是一家集研发、设计、制造为一体高新技术企业， 拥有自主知识产权。主营方型塑壳混合动力汽车用镍氢动力电池以及高、精、 尖、特色军工、民品、工业配套用圆柱型镍氢电池