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社会其它相关论文-留住80后员工的心如今“80后”正大批涌入职场，他们显露的职业风格显然与“70后”“60后”有着很大的不同。这群“80后”在职场突出的表现是“眼高手低”、“个人享乐主义”、“毫无责任感”“目无领导且狂妄自大”。即使80后刚刚进入职场，却频繁跳槽，表现出前所未有的高“流失率”。稍高报酬就会使他们成为竞争对手的雇员；一句责备便会令他们的“尊严”尽失，提出辞职。管理者不得不承认，就是这样一群令自己“恨”到极致的“80后”，未来必将接过“70后”、“60后”管理公司的大旗，成为公司业务发展的骨干力量。“80后”管理问题无法理解，却不容忽视。管理者开始思考，运用何种管理手段才能有效地吸引、保留和激励80后员工群体。管理者发现只有“懂”这样的一个群体，才能因地制宜，牢牢抓住他们的“心”。而80后员工群体的成长是具有时代特征的：生下来他们就是家里的“独苗”，从小他们就不善“与人分享”和“合作”而更喜欢“我为中心”；生活在资讯的时代，他们的视野不局限于生活的周边，通过网络、电视他们可以了解到世界每一个角落发生的事情。尽管那份“世界上最好的工作”在遥远的澳大利亚，也深深吸引着已经拥有好工作的“80后”。高额的工作报酬、天堂般的工作环境、毫无压力的工作内容即使只有半年的“享用期”，为了追逐“快乐”他们愿意放弃已经拥有的事业。“扩招”使他们成为受高等教普及率最高的一代。他们不再抱有对某个公司“从一而终”的态度，虽拥有高学历，但也习惯失业。自主创业和自由职业能够被多数应届毕业生接受，在他们看来打工绝不是唯一让他们过好生活的途径。太和顾问结合多年成功项目经验为多家企业提供了“80后”员工管理咨询服务，引导客户采用更加人性化的管理举措，有效吸引、保留和激励“80后”员工。在若干服务客户中，我们挑选了具典型代表性的两家公司，向您介绍他们在“80后”员工管理之道。A公司是东北一家大型集团公司旗下的财务公司。五年前，公司仅有50多人，经营传统集团金融业务。随着集团产业结构调整，该财务公司的主营业务增加了产品金融业务，此业务快速带动了集团主营业务产品的销售，在短短的五年之间，公司员工扩大到200多人，由原来的一地办公扩展到全国八个营业网点，员工的中有85以上是“80后”，员工主动离职率小于5。面临公司业务转型，当务之急是招人。由于该金融业务在国内尚处于试点业务阶段，想寻找该业务的成熟人才是不可能的。因此，在国内高校中吸纳应届本科生和研究生是A公司解决人才危机的唯一出路。但是让A公司的管理者没有想到，国内经济院校的金融专业人才非常抢手，优秀的学子们愿意留在北京、上海这样的大城市的银行、证券行业工作。在他们看来A企业是老牌国企，而且集团的主营业务并不是金融，比起其他金融行业并没有太多的发展空间。另外，银行和证券等行业提供的薪酬视乎更加具有吸引力一些。因此A公司在首轮校园招聘中并没有招聘到合适的人才。因此，A公司聘请太和顾问，设计一套专门针对“80后”员工招聘方案。1.充分重视“80后”择业需求，规范招、选聘流程，创造公平竞争环境。太和顾问帮助A公司分析“80后”员工择业需求，很多学子对国企的管理制度有固有的成见，他们认为自己刚刚从学校毕业，工作经验不丰富，即使满腹才学也得不到发挥，论资排辈自己的青春早就消灭完了。因此，在二次校园招聘之初，A公司就做了充分的准备。首先，在校园招聘广告中，A公司以“A公司只为最优秀的金融人才提供职业发展平台”红色条幅吸引了众多学子的目光。看似简单的话语，却真正抓住了80后争强好胜的心理，敢来应聘的同学都自信自己是优秀的，不敢来应聘证明你把自己划在“优秀圈”以外。这样很多自认为是“优秀”的学子就会看凑个热闹。其次，A公司向来看个究竟的学子，分发招聘流程和评分方式。通过A公司的介绍，学子们了解A公司的招聘流程与国际大公司的招聘流程可以相互媲美。应届生正式进入公司之前需要进行7次面试或笔试，每次考试都采取评分组背对背打分，每轮面试后第二天，将公示面试结果，包括通过者名单。规范的招聘流程，使毕业生充分感到了A公司是管理先进，且作风民主的现代化企业，打破了他们心目中老国企“形式主义”和“关系主义”的印象。更主要的是，应聘者在通过多次不同方面能力的展现，专业能力和个性特征被A公司一步步发掘。同时，经过几轮的PK，打败竞争对手走到最后的应聘者，在心理上有着很强的满足感。后来，那次校园招聘来的一名员工和我们说：“当初在校园招聘中，我同时接到了某银行北京分公司和A公司的入职通知。某银行无论在知名度和薪酬待遇上都高于A公司，但该行通过两轮的面试就选择录用了我，他们对我的优缺点不会有很深刻的了解，这样草率的招聘流程，很难让我相信在今后的工作中能够充分发挥我的作用。而在A公司，我经历了无领导讨论、专业知识的笔试、以及英语口语的测试等考试环节，这些环节让我感到公司是通过各方面的测试了解我，我想，在选人环节都如此审慎的公司，是对自己与应届毕业生都非常负责的一家公司，在其他管理方面也落后不到哪里。因此我觉得在这样一个管理先进以人为本的公司里更有发展前途。”2.入职“蜜月期”是员工了解公司的重要时期，提升员工对公司的认可度是有效降低“主动流失率”的重要手段。“80后”员工刚刚从学校走向社会，从小在家里“娇生惯养”，在学校习惯了“一心向学”的单纯环境，初入职场的“80后”处于痛苦的“断奶期”。为了尽量缩小理想工作与现实工作的落差，A公司安排了为期一个月的脱产入职培训。这些培训活动包括公司介绍、工作业务及工作技能培训，工作现场模拟演示等，目的是让员工对公司更加了解，对实际工作有进一步的直观认识。A公司还组织大家参观集团厂区，安排老员工谈自己工作经历，邀请太和顾问为新员工培训沟通技巧，组织新员工拓展，组织新员工到国内度假胜地旅游，公司领导亲自参加新员工欢迎晚宴等活动，这些活动为新员工营造一个轻松的入职环境，让员工真切地感受到公司对他们的关怀与重视，增强“80后”员工对公司的认同感。3.切实排除员工生活的后顾之忧，让他们更安心地投入工作。这些新进员工均为本科或研究生毕业，平均年纪在24岁，虽然事业才刚刚起步，但已经面临着成家的问题，对于住房的需求是刚性的。A公司是集团众多子公司的一员，薪酬体系受到集团整体规划的影响，“80后”员工单凭工资，五年内贷款购买商品房的可能性不大，A公司领导协调集团资源，为他们提供单身职工宿舍，首先解决了他们的居住问题。同时，A公司出资新建员工家属区，新进员工也同样享有比当地商品房价格低40的价格购买住房的权力。针对个别家里困难的毕业生，公司还提供免息贷款，帮助他们置业。在每一个80后员工心里都有个小九九，留在大城市，在一家仅把自己当成挣钱机器的公司工作，虽然可能获得比A公司更多的经济收入，但除去房屋贷款和较高的生活成本以外，所剩无几。更重要的是，如果有幸成了“房奴”，即使自己工作不开心，也必须为了一份可观的收入而做下去，“忍气吞声”是“80后”最不能容忍的，他们自然会选择在A公司“快乐”地工作。解除了“80后”员工最大的生活后顾之忧，也就抓住了他们的留在企业的心。A公司在“80后”员工管理上，吸收了太和顾问先进的管理理念，充分结合自身经营的特色，在“80后”员工的吸引和保留上堪称国企典范。A公司充分发挥了国企的优势，为员工分担购买住房的压力，解决员工工作的后顾之忧，同时，最大程度上打破传统国企讲过程轻结果，重资历轻能力，重制度轻人性的落后的管理理念，在各种管理环节上充分展现管理层对“80后”员工最希望得到的认可和关怀。企业真正考虑“80后”所需，给予“80后”所想，才能从根源上规避员工流动风险。A企业看起来在员工身上给予了过度的“恩惠”，但事实证明，企业的管理者花费的这些心力和财力与这些“80后”员工带给公司的价值相比微乎其微，只有抓住“心”的管理，才是有效的管理。B公司与A公司不同，是一家总部设在美国，从事房地产开发设计咨询的外商独资企业。B企业九成以上员工均从事房地产开发设计工作，业务人员中有70以上是80后，他们多数或毕业于国内一流大学的土建专业，或海外留学归国，即使一般的设计人员基本上也拥有着国内外知名房地产公司从业经验。如何管理这样兼顾高智商、高能力80后的专业队伍，为管理人员提出了新的课题。这部分用“脑”吃饭的员工，拿着比普通房地产公司设计人员高5倍以上的薪资，但多数“80后”员工认为公司对他们的工作感受严重忽视，他们觉得自己像是为公司挣钱的“奴隶”，公司只管“喂饱”自己，缺乏有效的激励有