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企业研究论文-企业并购中价值流失刍议.doc

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企业研究论文-企业并购中价值流失刍议.doc

企业研究论文企业并购中价值流失刍议摘要并购已经日益成为企业快速成长的主要方式,然而,很多案例显示并购后企业远未获得预期的效益。究其原因,则是并购过程中价值流失引起的。因此,需系统分析并购中产生价值流失的原因及其种类,进而提出防止价值流失的策略与方法,从而减小并购的风险。关键词并购价值流失美国著名经济学家、诺贝尔奖获得者乔治斯蒂格勒曾说一家企业通过合并其竞争对手的途径成为巨型公司是现代经济史上一个突出的现象,没有一家美国的著名大公司不是通过某种程度和某种方式的合并而成长起来的欧阳春花,2003。可见,并购是企业快速成长的主要方式。然而,实践证明,全球并购活动的失败率高达70%,多数并购远未达到人们的预期效果。企业并购失效的原因众多,其中,价值流失是重要的原因之一。它不仅表现为并购活动是否实现上,而且表现在由并购活动所创造的价值是否可以实现上。本文将以此为依据,探索并购中价值流失的基本途径及其原因,进而提出防止价值流失的策略与方法,以减小并购风险。一、企业并购中价值流失的原因一并购价值流失的内涵并购价值流失是指由于并购行为中的消极影响和合并后有可能产生的潜在价值并未产生而导致的任何一家企业的内在价值减少的现象。并购价值是指人们预期并购之后能够创造出新的价值,这个价值可以超出并购的支付价格而让并购企业获利。二并购价值流失的原因在并购实践中,种种原因会导致并购前预期的并购价值无法实现。本文将从三方面进行分析。1寻租行为寻租Rentseekin曲更确切的说是DUPDireedyunproduetiveprofitseeking,是指通过从事直接非生产性活动而获得利润的方法谭洁,2001。在企业并购中,会出现管理者和员工的寻租行为,从而导致并购价值的流失。1管理者的寻租行为管理者在公司被并购后会产生一系列道德风险问题。在不同的并购类型中产生的管理者寻租行为也是不同的。通常,在合并过程中,管理者有时并不考虑去增加公司今后的利益。而是更多地考虑自己在合并后公司的权力及地位,因此,他们会争取做合并后公司的唯一管理者。但由于并购双方地位对等的问题,可能会形成合并后的公司会有多个管理者,他们则为了平等分享管理权造成松散的管理结构。2员工的寻租行为与管理者不同,一般员工在并购中更加关心自己的切实利益,例如,不会被裁员、降低薪水、要求增加工作时间等。这种担心往往会导致员工的一系列寻租行为,而这将导致并购后公司的价值流失。在并购前,担心失去工作的员工往往会采取种种行为阻碍并购。在并购后,不同企业间的工作量、薪水等的不同很容易使员工产生不公平感。此时,管理者则要协调并购双方的员工待遇。通常的结果是提高这部分员工的待遇,从而使公司成本提高,也就造成并购的价值流失。2协调成本并购是企业演化过程中大的变革,必然引起较大的组织和人事变化,这包括组织形式与人员变动、职务变动、工作地点的变动以及产品、服务、文化等一系列的调整与变动。公司员工由于并购的发生,进而工作环境的改变造成其无法再像原来一样努力工作,而分心在其他方面,从而导致公司机会成本的上升。而此协调成本也会造成并购价值的流失。1员工降低自己工作努力的程度在并购过程中,员工会降低其工作努力。主要有以下原因不确定性,失去归属感,产生不公平感,或者有了跳槽的机会。由于相关产业并购往往整合程度较高,因此,与其他并购种类相比,员工降低工作努力的现象更普遍。而在收购中,员工更容易失去归属感。在并购消息被宣布后,员工就会因为担心未来的不确定性而减少自己工作的努力程度。而管理层往往关注的是并购能否成功以及并购后的公司如何进行整合,很少有人关注员工的个人利益。员工因此会觉得被管理层所忽略。大部分员工也会由于去适应新的工作关系而筋疲力尽。此外,企业文化差异使得员工失去归属感也是造成其工作努力下降的重要原因。当并购公司具有较强的企业文化时,则会给被并购方带来巨大的压力,员工失去归属感的可能性也越大。2员工将自己的注意力分散在其他非工作方面由于并购对于员工生存、工作、待遇等都会带来较大的影响,所以,他们很难像原来一样将自己的注意力全部集中在日常工作中,这也导致了并购价值的流失。并购所导致的注意力分散主要有两种形式内部整合所耗费的员工注意力,由于员工的寻租行为而耗费的注意力。如果组织结构整合使并购后的企业产生新的角色、职责以及办事程序的改变,那么,企业就需要对相关的人员进行培训,这些活动必然会分散员工的注意力,而无法全力工作。这种价值流失在相关产业并购中较大,因为相关产业并购比非相关产业并购的整合程度要大。在合并中,由于各方实力较为均衡,因此,要做出一系列战略决策需要更久时间,因整合所导致的价值流失也要大于收购。其中,管理者和员工会为了自己的利益而耗费较大精力,产生寻租行为。这种寻租行为不仅直接导致并购价值流失,也间接地耗费了员工的时间及精力。3机会成本当并购产生法律效力之后,对并购企业而言最重要、最困难的工作可能才刚刚开始,因为在任何一项并购中,整合都是最漫长也是最艰巨和最关键的。整合是一个极其复杂的过程。两家企业一般都有自己独特的企业文化、经营战略、管理模式、组织制度以及技术等,如果只进行简单地搬运式组合,其结果必然是貌合神离,这样,就会白白丧失市场和企业发展的宝贵时机。当并购企业花费数年时间、承担了高昂的借款负担或者付出珍贵的现金流购买了一家企业时它就是在做一项投资。企业往往忽略掉,并购最大的机会成本可能是它为竞争对手创造一个成长的机会。二、防止价值流失的策略与措施一防止寻租行为1防止管理者的寻租行为管理者的寻租行为会导致松散的管理结构以及高度自治带来的风险两种,因此,我们要寻求弥补他们的措施。1松散的管理结构及其弥补措施在合并中,松散的管理结构会导致合并后的过程中管理权分散,进而产生决策缓慢及较难一致等问题。因此,需要采取以下措施来避免采取能力为标准的人才选择方案,在合并初期预先确定一些决策,建立一套固定的决策机制。合并的公司可以将管理权力和职位按能力优先的标准进行分配。这种情况下很可能会进行重新招募,但仍保证集中的管理结构,从而避免管理结构松散的弊端。如果合并的管理者仍选择平等作为管理权分配的原则,那么,可以采取在合并初期预先确定决策或者建立一套固定的决策机制这两种方法来降低管理结构分散所带来的危害。2高度自治及其弥补措施在收购过程中,往往被收购或将被整合的公司的管理者们会努力争取自治的权力。对于一件并购来说,整合的程度如何将直接影响并购双方是否能产生协同效应,因此,被并购方的自治很有可能会影响整体的并购绩效。降低高度自治所带来风险的方法有两个更换管理层,监控整合后的过程。如果并购公司对被并购方的管理者不信任,他们可以从自己公司选派管理者去代替,或者从外部招聘新的管理者,但此举也有极大风险,那就是新管理者由于对被并购公司的不了解等需花费其他更多资源和时间去适应而带来的价值流失。此时,并购方也可以派专

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