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企业研究论文-企业集团的风险.doc

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企业研究论文-企业集团的风险.doc

企业研究论文企业集团的风险维坊亚星集团有限公司,是一个具有78年历史的国有大型企业集团,是520户国家重点企业之一。目前拥有5个控股和全资子公司,主要生产氯化聚乙烯(CPE)、聚氯乙烯、烧碱、合成洗衣粉以及塑钢窗等二十几种产品。5年来,我们高度重视企业管理创新工作,结合自身特点,大胆探索国有企业改革和管理的路子,逐步建立起以财务管理为中心的企业运行新机制,同时在物资采购和产品销售上实施了购销比价管理新方法,5年来汉在采购方面共节支9772万元,使产品的制造成本逐年降低,实现了企业效益最大化。1999年企业完成销售收入60758.65元、实现利税10057.6万元、利润5562.8万元,保持了连续第16年速度、效益双增长的势头,企业实力不断增强。一、购销比价管理的主要做法购销比价管理,通俗地讲就是企业在采购和销售两个环节上,通过价格比较,选择最有利的价位买进卖出,最大限度地堵塞企业在物资和资金流动过程中的各种漏洞。比价购销,必须体现民主集中制的原则,体现严格比、反复比的特点,它同过去所说的货比三家有着本质上的区别。货比三家仅仅是一种小范围内发生的孤立的商业行为,可以一个人去完成。而比价购销却是一套完整的管理体系,它有科学的价格决策机制,有规范的操作方法制度,有严格的检验监督保证。1.公开民主的价格决策机制。一是建立有权威性的组织领导体系。成立以总经理为组长的价格监控领导小组,总经理亲自参与井领导这项工作,做到领导层到位。建立以计划、审计、财务、供应、销售、质检、储运、信息、考核、奖惩等10个部门组成的相互联系、又相互制约的监控机构,做到管理层到位。二是实行分级分权的定价管理法,使原来购销工作集中的权力分散化,隐蔽的权力公开化。具体做法是业务员、处长、副总经理和总经理不同层次的干部,分别享有由小而大的价格推荐权,同时实行上一级对下一级所推荐的价格进行确认,并承担相应的责任。三是实行不相容职务相分离。即把同一项购销业务的价格拍板、业务交割和监督检查等不同的管理职能进行分离,让不同的职能由不同的部门、不同的人去各行其权、各司其职。2.严格规范的操作制度。我们针对物资购销工作,共制定了30多项管理制度,其中重点把握以下几项制度一是物价管理条例,它是购销比价管理的基本法,它确定了购销物资分级定价的权限。比如,规定了一次采购5000元以下,或5000~3万元,或3万元以上物资价格的定价方法和审批权限规定了确定最低销售限价和最高采购限价的工作程序还规范了如何填写价格申报单和如何奖惩等诸多内容。二是物资定点采购办法。它规定了大宗原材料及机电物资等都要在本企业ISO9000质量保证体系中确立的合格供应商处采购。三是经济合同管理规定。它规定凡一次性采购5000元以上的物资必须签订经济合同重大经济合同的签订要由采购、技术、审计和使用等部门人员同时参加,并公开招标等。四是比价管理台账制度、采购产品检验管理制度、经济责任制考核办法等。3.独立权威的价格监督。我们在审计处设立了专门的物价科,独立行使企业物价管理职能,并对物流实施全过程的监控,其主要职能一是审核采购计划。监督采购部门产格遵照采购物资计划表按质按量采购。二是初审价格。物价科在收到采购员报来的采购物资价格申报单后,经过核实、比较,如果采购员申报的价格符合市场价格,物价科则签批同意采购的意见如果采购员申报的价格高于市场价格,物价科则有权予以否决。三是审核票据。为防止采购人员在实际采购时执行的价格与初审报价不一致,逃避审计监督的违纪现象发生,规定由物价科对采购人员所持的计划单、价格申报单、合同、发票、检验报告单、入库单这6份单子进行审核,经审查无误后,开具审核通知单,并在发票背后加盖审计专用章,然后采购员方能去财务部门办理贷款结算支付手续。4.科学封闭的质量检验。仓库在采购物资到厂后还未正式办理入库手续前,必须填写检验通知单,通知质检部门对采购物资进行封闭式分析检验。并规定,不准许采购人员、供货商和使用单位三种人员进入分析检验室,避免有人为因素干扰检验结果的公正性和准确性。凡能留样的物资在检验后,都必须留样,以备复查。5.可追溯责任的台账。每一名购销人员都有自己的工作手册,购销部门、质检部门也都有各自的台账,物价科有反映购销环节全过程的计算机记录台账,做到人走台账留,从而避免发生少数业务人员有逃避监督的侥幸心理。6.严格考核,奖惩兑现。我们制定了考核细则,按节约额或超收额进行定额奖励对不经批准私自越权定价、造成损失的,由责任人承担相应经济赔偿对非法收受回扣、损公肥私的,给予通报批评直至辞退的处分。二、购销比价管理的工作基础要搞好购销比价管理,必须扎实做好以下两项基础工作。1.建立内通外联的价格信息网络。实施购销比价管理离不开价格信息,只有掌握国内外广泛的价格信息,才能谈得上有价可比。价格信息从哪里来我们主要从以下三条渠道收集。一是市场调研。组织专职的业务人员走向市场,同用户进行面对面的询价,感受市场价格变化动态,写出价格信息报告,输入公司内部的价格微机管理网络,为价格决策者提供鲜活的定价依据。二是招标询价。凡采购大宗原材料以及求购大型设备均采用公开招标形式询价。三是Internet互联网询价。随着Internet互联网的发展,网上查询价格和进行商品交易已变得愈来愈容易和迅速,现在网上虚拟商店和各种网站提供货物购销价格应有尽有,网上销售费用极低,在网上获得的商品价格可能最便宜。2.建立集中统一的资金管理监控体系。物资购销过程,实质上就是资金流动过程,实施购销比价管理,必须从加强资金监控做起,所以,确定财务管理在企业经营过程中的中心地位至关重要。我们所采用的办法是在组织形式上实行三统一分,在工作方法上实施三个重点转移。(1)三统一分的内容。一是机构统一。我们把公司(法人单位)所有下属的非法人部门的财务、会计、核算机构统统划归公司财务部管理。非法人核算单位都不得自行设置独立于线司财务部以外的财务机构。二是资金统一。资金统一就是把公司(法人单位)的所有独立核算部门的资金账户全部撤消,资金统存到公司财务部一个账户上集中管理,三是人员统一。公司(法人单位)所有时会人员全部划归到公司财务部一个口管理,包括车间核算员。四是核算分离。在机构、资金、人员统一后,公司(法人单位)对其下属部门实行分别核算成本,进行责任制考核。(2)三个重点转移的内容。一是计划管理的重点向全面资金预算控制制度转移。在财务部新设立资金预算处,将企业生产经营活动的资金预算、控制职能全部归口到财务部门管理。财务部门通过预算的编制、执行、考核和分析,对企业的购销资金进行全面监控。二是资金管理的重点向资金输入输出两头转移。财务部向资金的输入(销售)和输出(采购)部门委派会计派驻员,负责对派驻部门的各项资金支出开具内部银行支票,对该部门资金流量情况进行登记、分析和核算。三是审计管理的重点由事后审计向事前监控转移。审计处原先只在购销活动结束后才进入考核审计,若发现问题只能亡羊补牢,损失已无法挽回。现在的物价科在采购行为发生之前就已提前介入,通过参与比价管理的全过程,实现了审计工作向事前监控的转移。三、几点体会1.比价管理,要害是分权。我们对物资采购的定价管理,经历过4个阶段领导拍板,采购承包、抓住招标、比价管理。前三个阶殷虽有一定的效力,但不够全面,不能被公开监督,于是我们终于找到了现在这种分级、分权,比价管理的方法。2.比价管理,核心是比价。比价的前提是要有价可比,我们有丰富的价格信息来源和严密的价格管理网络,使比价成为可操作的经营行为。

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