企业研究论文-基于企业生命周期的激励机制研究.doc

企业研究论文基于企业生命周期的激励机制研究【摘要】现代企业的理论把企业看作是一个生命的有机体,企业从其创业到衰退的整个过程中,有着一个完整的生命周期.由于企业在每个时期所面对的矛盾和特点都有所不同,因此,相应地在不同时期应采取不同的激励机制,以适应整体发展.本文论述了艾迪斯及其我国学者的生命周期理论,并就其不同的生命周期阶段,提出了不同的激励措施.并以可口可乐公司在中国的发展为案例，分析了可口可乐在不同的阶段的激励机制，验证了我们的结论。【关键词】生命周期激励机制案例分析一、企业生命周期理论美国艾迪思研究所伊查克.艾迪思IchakAdizes博士对企业的生命过程作过深入的研究。其企业生命周期理论影响很大并被广泛接受。该理论主要从企业生命周期的各个阶段分析了企业成长与老化的本质及特征。艾迪思把企业生命周期形象地比作人的成长与老化过程，认为企业的生命周期包括三个阶段十个时期成长阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期，青春期成熟阶段，包括盛年期、稳定期老化阶段，包括贵族期、内耗期或官僚化早期、官僚期和死亡期。每个阶段的特点都非常鲜明，并且都面临着死亡的威胁。而我国学者一般认为企业寿命周期可以划分为初创期、成长期、成熟稳定期和衰退期等四个阶段。初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售.在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。在快速成长期，企业经过几年成长已经解决了基本生存问题，开始进入稳定的高速发展，企业实力增强，形成了自己的主导产品，发展速度快，管理趋于规范，企业规模和边界不断扩大当企业发展进入到成熟稳定阶段，企业的规模产品的销量和利润、市场占有率都达到了最佳状态。企业的营销能力、生产能力以及研发能力也处于鼎盛时期，企业及其产品的社会知名度很高在衰退期，企业开始出现，组织臃肿，产品老化，生产萎缩，效益下降，财务状况恶化，企业只能面临两种选择，或者通过全面创新进行脱胎换骨的变化而获得新生，或者破产死亡。二、基于企业生命周期的激励机制为了在日趋激烈的人才竞争中树立优势，对人才的激励措施已经成为目前许多中国企业改革中的一项重要而又紧迫的任务。其实，无论是激励系统，还是招聘、培训等其它人力资源管理工作，其目的都是帮助企业实现其战略目标。因此，在进行激励系统具体设计之前，十分有必要从战略的层面进行分析和思考，这样才能保证设计出来的激励系统是适合于本企业的，企业所处的生命周期就是一个在薪酬设计之前必须考虑的战略条件。企业要根据自身所处的不同的发展阶段，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其企业战略的长期激励模式。（一）初创期刚刚开始起步的企业通常正急于为其有限的产品打开市场，这一阶段常会出现现金流问题，收入和利润都较低，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。因此企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，另一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。通常的做法是企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。例如，可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。因为中国刚开始改革开放，人们生活水平较低。可口可乐中国公司针对当时中国物质不丰富、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。当时可口可乐公司的薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。公司提供给员工的基本工资是当时国内饮料行业的两至三倍尽管可口可乐中国公司在中国大陆处于初创期，但是母公司资本雄厚，不存在流动资金紧张的情况，因而薪酬中基本工资部分很高。薪酬政策同时强调内部均衡，管理人员和工人的工资差距较小，薪酬具有很强的平均色彩。奖金是公司根据员工绩效，经考核后，在月底和年底向员工发放。由于采取极具竞争力的高薪政策，可口可乐公司在当时吸引了中国大批人才加盟其中，并且员工的高职率很低，有力地促进了公司战略目标的实现。（二）快速成长期在快速成长期，由于企业规模的扩大，企业开始重视规章制度的建设，主要业务流程及组织架构也日趋稳定，企业逐渐进入规范化管理阶段。因此建立以职位为基础的薪酬体系在客观上成为可能。而且企业对高素质人才的依赖更加明显。企业对优秀人才，特别是对科研、高级管理、市场营销、财务以及金融人才的需求量都大大增加，企业受外部人力资源条件的制约进一步凸现。同时由于市场销售形势良好，资金流速加快，企业可能出现净资金流入的现象，现金存量较为宽裕这时，这时激励措施应为企业一方面开始适当提高基本工资和增加福利另一方面，由于企业正处于积极扩张状态，鼓励个人贡献，并按个人绩效计发的绩效奖金占很大的比重。由于在这一时期许多企业的投资也进一步加大，因此，企业的现金存量往往不多。为了吸引高级人才的加盟，企业还应强调长期激励的重要性。还是以可口可乐公司为例。当可口可乐公司处于快速成长时期，为了增强对人才资源竞争优势，公司于1995年根据劳动力市场薪酬调查报告，做出每年给员工多发三个半月的基本工资的决定，以提高工资总量，保持公司总体薪酬水平处于美商在华企业平均薪酬的四分之三水平上。在福利方面，除了按政府的规定为员工支付基本养老金、住房公积金、失业保证金，并根据公司情况增加补充养老保险金，以及向员工提供普通团体意外险和住房贷款计划等。另外在强化佣金、奖金等短期激励措施的同时，开始注重采用股票期权等长期激励手段。这样通过改变后的薪酬制度对外更具竞争力，对内更具激励性和导向性。（三）成熟稳定期处于成熟阶段的企业，内部管理更加规范，建立以职位为基础的薪酬体系更为容易。而且该阶段企业对优秀人才的获取开始从外部劳动力市场转向企业的内部劳动力市场。因为企业发展到成熟稳定阶段时，内部已拥有大量的人力资源，企业要做的是如何去发现和培养人才。企业生产不同的产品，销售收入和利润都较高，管理的重心在于控制成本、提高管理和运作效率。这时企业支付给员工的基本工资很高，福利也最多，绩效奖金则相对较少。另外，因市场的进一步扩大靠员工个人的力量难度加大，需要依靠团队作战，这时候企业必须强调组织效率和团队协作，要特别重视体现团队贡献的团队薪酬。例如，从1999年起，可口可乐中国公司在中国投资扩张的速度开始放缓，大规模办厂也告一段落，公司开始进入了稳定发展阶段。当时与可口可乐竞争的企业不仅有百事可乐，还有国内的健力宝、汇源、娃哈哈、露露、统一、康师傅等企业。产品的市场竞争以及由此带来的人才的市场竞争，加上内部不尽完善的薪酬制度导致了可口可乐的公司人员辞职率上升、员工绩效下降的现象。为了扭转这种局面，2000年，可口可乐中国公司首先进行了重大的组织结构改革，然后对所有的职位进行全面的职位分析和职位评价。并在此基础上对薪酬制度做了重大调整，开始推行全面薪酬制度，将经济性和非经济性的薪酬真正融为一体，把薪酬范畴扩展到包括基本工资、绩效奖金、福利、股权、培训计划、职业生涯开发、员工沟通与参与、员工满意度提高等各个方面。同时还为本地员工向国际化人才发展并进行国际间人才交流创造了条件。（四）衰退期在衰退期，企业通常表现为市场销售额急剧下跌、市场占有率和利润大幅度下降，财务状况开始恶化，负债增加等。与此同时，会出现员工离职率增加，土气低落，组织承诺度下降，员工不公平感提高等现象。这时激励措施需满足以下特点。首先，裁员往往是不得已的选择，同时企业也可能为了开拓新的业务领域而招聘适合该领域发展的人才，因此薪酬必须具有较强的市场竞争性。另一方面，企业内部原有的优秀员工的离职意向在本阶段可能显得特别强烈，如果整体薪酬不具有较强的市场竞争性，那么将很难留住优秀员工。其次，企业通常采取收缩战略，因此强调个人的绩效奖金和长期薪酬意义不大，较高的基本工资和较高的福利将是明智的选择。三、小结发展阶段的不同，导致了企业的奖励措施不同，但我们也不能忽视了企业的个性。不同单位之间在业务、人员等方面的性质相差较大，既有属于劳动密集型的，也有刚设立的高新技术企业。企业原有的薪酬体系过多