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企业研究论文-对平衡计分卡理论下企业绩效评价的研究.doc

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企业研究论文-对平衡计分卡理论下企业绩效评价的研究.doc

企业研究论文对平衡计分卡理论下企业绩效评价的研究摘要企业需要客观的业绩评价系统。平衡计分卡是一种全新的组织绩效管理方法。平衡记分卡克服单纯利用财务手段进行绩效管理的局限,是一套比较先进的绩效管理理论。由于国内企业的基础管理水平较低,平衡记分卡在引入企业应用的过程中产生了诸多问题,根据对平衡记分卡的基本理论、特征、应用状况进行研究,旨在帮助使用者理解其精髓、为企业绩效评价提供技术支撑。关键词平衡计分卡企业绩效对策1992年,罗伯特卡普兰和戴维诺盾两位教授在平衡计分卡绩效驱动指标的文章中阐述了平衡计分卡可以从四个方面对企业绩效进行全新的测评,平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。一、问题提出的背景20世纪90年代,在长期不断演变的基础上,西方企业业绩评价系统发生了巨大的变化,突破了单纯运用财务指标评价业绩的传统做法,并且将企业业绩评价与公司战略理论结合,形成了平衡计分卡。它是一种以信息为基础、系统考虑企业业绩驱动因素、多维度平衡评价的一种业绩评价系统同时,它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统。平衡计分卡作为一种传播企业战略使命的系统,一个告知雇员什么是企业成功的业绩驱动因素的系统,平衡计分卡之所以被冠以平衡二字,是由于其兼顾了战略与战术、长期与短期目标、财务与非财务指标、滞后与先行指标、外部与内部业绩指标、结果和这些结果的动因等诸多方面指标之间的平衡。通过图1所示,我们可以清楚、直观地了解平衡计分卡的基本结构。平衡计分卡衡量系统包含财务层面、客户层面、学习与创新层面、内部业务流程层面的四个层面(1)财务层面为了成功的获取资金,我们应向股东展示什么(2)客户层面为了达到我们的愿望,我们应如何呈现于客户面前(3)学习与创新层面为了达到我们的愿望,我们应如何保持创新能力(4)内部业务层面为了满足股东与顾客的要求,我们必须专精于哪种业务从图2中可以清楚说明其应用的程序,首先,确定公司的使命愿景,从内部流程的层面出发,在决定了公司的竞争领域以及收益目标,从学习和创新方面考虑,成立平衡计分卡小组或委员会,这样有利于每一级组织和每一位员工的行动与公司的战略保持一致。其次,在公司的战略确定后,要找出战略实施的关键成功因素接着,找出关键的绩效指标(KPI),以此制订企业年度计划,这样可以保证年度计划和战略规划的一致性。最后,建立合适的信息系统,制定采集数据的方法,支持企业的信息流通顺畅使公司的各层员工了解企业的战略、方向和目标促进员工的参与。平衡计分卡的比较优势在于它能够提高整体管理效率、为战略管理提供强有力的支持、注重团队合作,增强管理机能。当然平衡计分卡也存在局限性,在于受使命和利益相关者影响、对企业外部利益相关者评价不足。二、平衡计分卡在国内企业的应用1.平衡计分卡的适用条件(1)适用战略导向型企业平衡记分卡适合具有明确组织战略的企业。实施平衡计分卡最理想的单位是战略业务单位,这个单位首先要具有完整的组织结构和业务功能,更要有或制定出完整的经营发展战略,通过战略的实施提高企业的核心竞争力。平衡计分卡可将企业战略转化为各级员工可理解的内容,并建立关键指标,并在使用过程中对战略不断进行检测、调整,以适应不断变化的竞争环境。(2)适用具有较高管理水平和沟通能力的企业平衡计分卡的导入要求企业本身具有较为规范的管理体系,包括完善的激励机制和自上而下的信息传达体制。在平衡计分卡的设计特征中的顾客层面,是基于这样的管理思想对于企业来说,真正的利润中心在顾客那里,在企业内部只有成本中心。是顾客造就企业,而非企业本身。(3)适合具有指标创新能力和意愿的企业平衡记分卡并不是一套固定不变的指标体系,它随应用企业的不同而不同,企业战略不同则平衡记分卡指标体系的构成也不同。这就要求企业的管理阶层在制定战略的时候要切实按照本企业的情况,制定科学的战略和指标体系。如上一点所说的平衡计分卡的一大特点即建议企业内部需要一个良好的沟通氛围,各级员工朝着战略目标自主操作并及时反馈信息,企业以一定的创新能力作为后盾,对战略实施过程中的指标反馈、修正,这些都需要一定的创新能力来进行指标的改进。2.平衡计分卡的应用状况自20世纪90年代初,平衡计分卡一经提出至今,美国乃至整个欧洲的企业和政府风靡多年。与欧美国家的经济规模相比,亚洲地区的经济规模还稍显落后。实际推行了平衡计分卡的企业只是国内众多企业中的少部分,对大多数企业而言,通常还是使用简单的评价指标。这与国内的国情有关,国内长期以来缺乏严格、规范、科学的企业管理实践其次国内缺乏管理理论的不断创新。同时,由于平衡计分卡在国内发展时间较短,企业对它的认识并不深入,不同企业对它的理解存在极大差异据西南财经大学学者袁敏在平衡计分卡在国内有效运用的探析优秀硕士论文中阐述的那样,中国发展战略学研究会战略管理咨询中心调查分析,许多企业管理者对平衡计分卡的成效有不同的意见,比如对您觉得平衡计分卡很有用吗一问。肯定的回答不到50%,有34%的企业认为平衡计分卡的使用效果一般,6%的受访公司甚至认为平衡计分卡对企业的管理根本不重要。在这里仅引用泰康人寿保险公司在使用平衡计分卡中的成功和创新案例。泰康人寿保险股份有限公司在实施平衡计分卡时,充分考虑自身的经营特点,研究自己的内部和外部的环境,以战略为导向。泰康人寿保险公司在使用平衡计分卡中非财务指标考核结果如表2所示。经过分析我们发现,泰康人寿的成功在于泰康人寿在符合和保证实现保险使命的条件下,在充分利用经营环境中存在的各种机会和创造机会的基础上,确定保险公司同环境的关系,规定自身从事的经营范围、成长方向和竞争对策,合理地调动和配置资源,从而制定出适合本公司成长与发展的远景目标与发展战略。第一部分财务指标的设计既要与保险公司的发展战略紧密联系,又要作另外三个非财务方面指标的衡量标准,使财务与非财务业绩动因之间构成一条垂直的因果关系链,并贯穿于BSC的四个方面。财务衡量指标中,资本金利润率为利润与实收资本的比率,说明一定时期内利润总额与全部资本金的关系,表明保险公司拥有资本金的盈利能力费用率是营业费用与保费收入的比率,反映保险公司在一定时期内经营保险业务所发生的成本费用水平自留保费率是本期自留保费与实收资本和公积金之和的比例,用来衡量保险公司在自有资本基础上所承担的风险,是反映保险公司偿付能力的重要指标保费收入增长率是本年保费收入增长额同上年保费收入之比,是评价成长状况和发展能力的重要指标三年利润平均增长率反映利润连续三年的增长情况,能够表明利润增长趋势和效益稳定程度,避免因个别年份利润异常变动而错误判断的可能性。第二部分顾客导向指标,该类指标从顾客(保户)层面出发评价保险公司经营效果。将顾客方面纳入绩效评价,有助于保险公司以客户需求为出发点,制定准确的市场战略战术,使保险产品真正能够适应市场需要,从而实现产品价值的顺利转化,进而促进保险公司发展壮大。第三部分内部流程指标,该类指标从保险公司内部业务层面出发评价其经营效果。内部业务是形成保险公司竞争能力的内因,是保险公司改善经营业绩的重点,实现股东价值、使顾客满意都必须以内部经营过程为基础。第四部分学习与成长,该类指标从保险公司的学习和成长层面评价企业竞争

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