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企业研究论文-平衡记分卡在绩效管理中的应用.doc

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企业研究论文-平衡记分卡在绩效管理中的应用.doc

企业研究论文平衡记分卡在绩效管理中的应用摘要文章从平衡记分卡考核体系的提出引出平衡记分卡的概念,继而论述了平衡记分卡的实施过程,包括确定关键绩效指标、评价实施、评价面谈、制定绩效改进计划和绩效改进指导等步骤,并提出了在实施平衡计分卡过程中企业应注意的问题。关键词平衡计分卡绩效管理一、平衡记分卡考核体系的提出20世纪90年代以来,很多公司认识到使用财务数字进行管理的局限性,于是提出把质量控制作为宣传口号和组织原则。但事实证明单靠质量控制或单靠财务指标都不能够全面衡量企业的绩效。于是一些公司强调以顾客为中心,构建以市场为核心的组织有些公司选择发展核心竞争力,或者进行企业流程再造还有一些公司注重于战略性人力资源管理,等等。不同公司所选择的侧重点不尽相同。财务、质量、顾客、核心竞争力、企业流程、人力资源固然,这些方面中都很重要,并且都可以在公司的价值创造过程中发挥不可替代的作用,但是它们中的每一方面仅代表了管理过程中的一个组成部分,那么,如何权衡这些因素之间的关系,怎样用一种全面的观点作为衡量尺度,从而使战略居于管理体系的核心地位,使管理的最终结果能够产生持续而优异的业绩,就成为当时理论界和实务界所关注的焦点。在这个前提下,美国哈佛商学院教授罗伯特等人在总结了多家大型企业绩效评价体系成功经验的基础上,经过潜心研究,提出了一种全新的绩效管理工具平衡记分卡。最初的平衡计分卡只是作为一种新的绩效考核方法和工具来为管理者服务,而现在的平衡计分卡则超越了发明者最初的想法,它为管理者提供了一个全面的框架,用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标,使之成为新的战略管理体系的基石。平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具,其核心思想就是通过财务(Financial)、客户(Customers)、内部运营过程(InternalBusinessProgress)、学习与成长(LearningandGrowth)四个方面指标之间相互驱动的因果关系(CauseandEffectlinks)展现组织的战略轨迹,实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。二、平衡记分卡的实施过程平衡记分卡体系包括事前和事后指标,更强调不同绩效领域之间的协调和平衡,在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现。在该体系中公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标,即关键绩效指标。平衡记分卡的操作流程一般包括确定关键绩效指标、评价实施、评价面谈、制定绩效改进计划和绩效改进指导等步骤。(一)确定关键绩效指标从公司战略目标出发,确定这些考核领域的关键成功因素,分解实现关键成功因素的二级目标,然后进一步确定具体的考核指标,最后落实到员工并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况。1、结果性指标(财务层面)。财务性绩效指标可显示出策略和执行是否提高了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标,但是,不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利,企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步做出分析。2、过程性指标。(1)客户层面。企业应以目标顾客和目标市场为导向,平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。客户最关心的主要在于时间、质量、性能、服务和成本这五个方面,要使平衡计分卡有效地发挥作用,公司必须为这五个方面树立清晰的目标,然后将这些目标细化为具体的指标。(2)内部运营。实施平衡计分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后,再制定企业内部流程方面的目标与指标,这个顺序使企业能够抓住重点,专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。以客户需求为基础而建立目标固然重要,但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心,应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术,进而细化成各项指标。(3)学习与成长。关于学习与成长的目标为上述三个方面的目标提供了基础架构,是驱使这三个方面获得卓越成果的动力。学习和成长的三个主要范畴员工的能力信息系统的能力激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品,为客户创造价值及不断提高运作效率,公司才能成功进入新的市场,提高股东收益。3、关键绩效指标的制定原则。关键指标的建立一般采用SMART(精明)原则,即●具体描述Specific●可以衡量的Measurable●可以通过努力实现的Achievable●结果导向性的Resultoriented●有时间性的Timed一项工作往往由许多活动所构成,但考核不可能针对每一个工作活动内容来进行,因为这样做既没有必要也不易操作。我们所指的工作要项,一般是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。一个工作,其工作要项的选择不超过48个,抓住了工作要项,就等于抓住了工作的关键环节,也就能够有效地组织考核。绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准,不宜定得过高。由于绩效标准是考核判断的基础,因此必须客观化、定量化。具体做法是将考核要项逐一进行分解,形成考核的判断基准。例如,办公室秘书的报表工作,可以用差错数量来衡量,并分出等级。绩效管理体系应为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标,确保各组织之间的目标协调一致。(二)评价实施绩效考核需要标准,需要公正,它是公司企业文化的一部分。就目前而言,尚无一种完善的方法来消除考核过程中的主观因素,唯有更好地量化指标。因此,如何消除评价中的非客观因素是考核的关键环节,具体做法是将工作的实际情况与考核标准逐一对照,判断绩效的等级,并尽可能消除主观效应和成见效应。考核的方法有多种,如配对比较,序列评定,强制增减、记录法等。考核的评价可以是单一方位(直接上级),也可以是多方位的,如360度的评价等,这取决于考核的性质和目的。(三)评价面谈面谈是考核中的一项重要技术,但常常被忽略。考核面谈有五个方面的功能双方形成对绩效评价的一致看法指出下属优点所在指出下属缺点所在提出改进计划并对改进计划形成一致的看法对下一阶段工作的期望达成协议。经过这样的面谈,下属在离开的时候,会满怀积极的态度,而不是不满的情绪。这正是我们所追求的效果。(四)制定绩效改进计划绩效改进计划是考核工作最终的落脚点。一个切实可行的绩效改进计划应包括以下几个要点1、切合实际。为了使绩效改进计划确实能够执行,在制定绩效改进计划的时候要本着这样三条原则,即容易改进的优先列入计划不易改进的列入长期计划不急于改进的暂时不要列入计划。也就是说,容易改进的先改,不易改进的后改,循序渐进,由易至难,以免使员工产生抵触心理。2、计划要有明确的时间性。绩效改进计划应有时间的约束,避免流于形式,这样既利于管理者的指导、监督和控制,同时给员工造成一定的心理压力,使其认真对待。

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