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企业研究论文-建筑企业航母如何应对4万亿刺激经济计划.doc

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企业研究论文-建筑企业航母如何应对4万亿刺激经济计划.doc

企业研究论文建筑企业航母如何应对4万亿刺激经济计划【论文关键词】规模扩张效益经营管理体制【论文摘要】随着建筑企业规模迅速扩张,经营范围不再局限于工程承包等传统经济活动,项目投资、股权投资、债券基金股票等越来越多地出现于各级公司的经济活动中,然而旧有的的经营管理模式未能对投资、经营和生产的主体进行严格规定。本文旨在论述建立新的经营管理模式,以期大型建筑企业藉借“4万亿刺激经济计划”,在规模扩张的同时取得规模效益,实现品牌优势向品牌效益的转变。1999年成立的蒙牛是中国民营企业快速发展的一个缩影依靠上市筹集来的资金,采取“公司加农户”的生产经营模式,迅速扩张,俨然占据了中国奶制品行业的半璧江山,然而一个三聚氰胺事件,使蒙牛在急剧扩张之路上遭遇前所未有的危机。扩张之水能载舟,亦能覆舟,在扩张过程中,若过分看重企业的规模,而忽视企业效益的增涨,必将使企业不堪重负而陷入重重危机。2008年底,为应对全球经济危机,防止国内经济下滑,中央政府抛出了4万亿刺激经济计划,加上各级地方政府的投入,总规模可能达到20万亿,凭借着在基础设施建设领域的垄断性优势,中国中铁、中国铁建、中交等央企无疑是大规模基建投资的主要受益者。大规模投资必将带动央企航母们业务量急剧增加,面对建筑业的“重大利好”,审视现有的经营管理模式和资源,不禁要问“面对4万亿刺激经济计划,建筑企业航母们准备好了吗”一、建筑企业的“重大利好”11月5日召开的国务院常务会议确定,从现在到2010年,投资4万亿元用于十个方面的建设,这是中国政府有史以来力度最大的刺激经济措施。随后,铁道部、交通部相关部门领导分别表态,对未来2年投资额提出各自具体规划铁道部宣布,今后三年铁路投资规模超过35万亿;2008年铁路基本建设投资计划完成3,000亿元,争取超额完成基本建设投资500亿元,2009年安排铁路建设投资6,000亿元;交通运输部规划司副司长李兴华表示,预计2008年交通固定资产投资总量将在8,000亿左右,同时,在拉动内需措施的推动下,将力争明后两年交通固定资产投资规模年均达到1万亿元的水平;继铁道部、交通部之后,各省、自治区、直辖市也陆续抛出未来几年内的刺激经济计划四川3万亿以上、云南3万亿、陕西17万亿、广东23万亿、北京1万亿、上海11万亿,总金额近20万亿元。在如此“重大利好”的新形势下,建筑企业传统的经营模式是否能适应新的形势二、国有大型建筑企业传统经营模式近年来,建筑业央企凭借着垄断优势和技术优势,占有了大部分政府投资项目的合同额,但是急剧膨胀的施工产值所带来的利润却难以尽人意,这固然与建筑业整体行业利润持续走低有关,但也要探讨一下既有的经营管理模式,是否存在着与当前、甚或将来的企业经济活动不相协调部分。国有大型建筑企业通常采用的是“三级管理三级核算”的经营管理模式,相应形成了塔型组织结构处于“塔顶”的母公司是指挥中心,处于“塔身”的二级子公司是利润中心,处于“塔基”的三级子公司是责任成本中心,这种塔型组织结构,完全适应了单纯以完成各种施工任务为目标的组织结构需求,经过多年实践而证明行之有效,同时,塔型组织结构也促成了施工企业全方位、多层次、多形式的经济承包责任制,是近几十年来建筑企业的主营业务发展壮大的制度保证。然而随着企业规模扩大,经营范围不再局限于工程承包,项目投资、股权投资、债券基金股票等越来越多地出现于各级公司的经济活动中,在整个体系的运营过程中,业务重叠、精力分散,在资金和人员上未能集中优势资源,有效推动企业向更高端的领域发展。1.业务交叉重叠。塔型组织结构虽然确定了各个成员在结构中的职能,但在运作过程中,各个成员的业务交叉重叠母公司在履行指挥中心职能的同时客串了利润中心的角色;子公司在履行利润中心的职能同时,又进行了本应由母公司主导的投资活动;子公司下属公司更多时候履行的是利润中心和成本中心双重职能。业务交叉重叠,分散了各个管理层的注意力,加大了企业的内耗。2.利润分散难控。工程施工承包是建筑企业的基石,也是主要的收入来源。工程施工承包大都采取局处两级管理体制,局级项目部提取一定的费用作为项目部日常开支,大部分利润实际上是在处级项目部形成,再层层上交。虽然目前各个局级子公司均在项目部大力推行着“责任成本”、“红线成本”、“分包限价”等工作,以图将大部分利润集中于局级项目部,但是由于尚未形成成熟的机制,或在核算责任成本过程中不严密,利润仍大量滞留于处级项目部。如果利润大量形成于局级项目部,母公司只须监管局级项目部,如果利润大量形成于在处级项目部,母公司的监管则要通过局、处两级子公司才能到达处级项目部。无论是监管点的数量还是监管的途径,监管局级项目部要容易有效的多。利润分散得越广泛、资金管理链越长,则利润越容易流失。3.投资各显神通。工程施工承包是建筑企业的基石,那么投资则是建筑企业新的利润增长点。由于工程承包积累的利润下沉,即使在对投资活动权限设置的情况下,各级子公司由于手握一定的资金,在投资领域中各显神通,四面开花。少数投资项目事前评估不科学,事中运作不专业,加上今年政策变化,使项目未能达到预期收益。企业的投资收益既与企业的规模不相适应,也未形成品牌效应。三、国有大型建筑企业在新形势下改革的着力点在新的形势下,建筑企业要尽快建立和完善“投资中心、利润中心、成本中心”新的三级经营管理体制,加强集团管控体系制度建设和体系运行的监督工作,变分散为集中,各司其职、各得其所和各显其能。1投资中心的目标是使企业在高端领域攫取丰厚利润。投资管理的重点在于“投资主体要集中、投资评估要严谨,投资控制要严格,投资管理要专业”。投资活动必须集权于企业集团的最高端,集中优势资源做门槛较高、竞争者较少的项目。A投资主体要集中。投资主体的集中控制,不仅是为了当企业有一定积累时,防止盲目地、过多过滥地投资导致利润流失,同时为了集中资金优势,在一些资金需求较大、技术难度较高的项目投资,避免和中小企业的在低层次领域的竞争。通过在政府层面的高端运作,取得优惠政策,获取某些项目的垄断经营权,以攫取丰厚利润。B投资评估要严谨。近年来,许多企业在对一些投资项目进行评估时,多采信设计可研数据,这些数据多是政府为上项目而准备。政府上项目可能有多种原因,有些是为了发展落后地区的经济而建设的开发引导性项目,与企业谋取利润为第一要素的目标有偏离,因此在对项目的评估时要坚持科学、严谨的工作方针,特别是要对收入环节进行科学评估。C投资控制要严格。投资控制的重点在建设阶段,建设阶段较大的成本支出是建安成本、征地拆迁费用以及财务费用,加强对上述三项费用的控制,能够有效缩减成本,控制投资。D投资管理要专业。传统建筑企业在整个投资过程中,只在建设阶段具备天然的管理优势,而在立项、融资等前期运作阶段,后期运营或出售阶段中不具备管理优势。因此要适度引进一些前期开发、项目融资、策划营销、运营管理等方面的专业人士,或是交给专业公司去做,从而确保整个投资活动的科学性、专业性。2利润中心的目标是使规模和利润同时扩大。在这轮新的投资高潮过程中,各局级子公司是实现规模扩张的主力,各局级子公司必须集中精力于工程承包范围内的生产经营活动,扩大新签合同额,确保利润指标完成。在强化局级利润中心定位的基础上,要缩短资金管理链,提高对利润资金的管控效力。

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