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企业研究论文-我国民营企业集团母子管理控制模式选择探讨.doc

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企业研究论文-我国民营企业集团母子管理控制模式选择探讨.doc

企业研究论文我国民营企业集团母子管理控制模式选择探讨摘要本文剖析现阶段我国集团化企业母子管理控制模式选择时所要考虑的问题,结合西方公司治理和管理控制的相关理论,分析集团化企业管理控制模式选择的主要影响因素,从产业战略、产权关系和集团总部定位等层面进行深入研究,为我国集团化企业确定适合自身发展的管理控制模式提供指导和借鉴。关键词集团化企业管理控制模式选择目前,我国企业集团发展十分迅速。据国家统计局2005年统计,我国经省级政府及以上级别批准的企业集团达到2764家,企业集团2004年末资产总额达到19.47万亿元,全年营业收入达到12.64万亿元,与2000年末资产总额10.70万亿元,全年营业收入5.33万亿元相比较,增长了1倍左右。虽然我国企业集团的整体经济规模进一步扩大,运营质量显著提升,产业结构继续优化,但我国企业集团已进入重大战略调整期,企业集团管理与控制体系也将进入调整期。如何选择合理、有效的企业集团管理与控制模式,建立一套完整的企业集团管理与控制体系,将是我国企业集团面临的一个严峻的课题。一、我国集团化企业的主要管理控制模式根据西方学者威廉姆森钱德勒对母子公司的管理控制模式的实证研究,将集团公司的内部管理的组织体制分为U型结构UnitaryStructure、H型结构HoldingStructure和M型结构MultidivisionalStructure三种基本类型见表1。其中,U型结构是一种高度集权的职能性组织结构,适用于产业比较单一的中小型企业H型结构是一种多角化经营的控股公司结构,其下属公司彼此业务互不相干,产品结构属无关产品型,在经营上有较大独立性M型结构是U型与H型两种结构发展和演变的产物,它是分权与集权的结合,更强调整体效应的大型公司结构,其集权程度较高,但突出整体协调功能。自20世纪80年代初以来,我国集团化企业母子管理控制方面也积累了不少经验。从集权和分权的程度来看,集团总部对下属业务单元的管理控制主要是三种模式即高度集权的管理控制模式、集权和分权相结合的管理控制模式、高度分权的管理控制模式。与西方管理控制模式结合来看,则U型管理控制模式与集权管理模式相似,可称之为经营管理控制模式M型管理控制模式与集权和分权相结合的管理控制模式相似,可称之为战略管理控制模式H型管理控制模式与高度分权的管理控制模式相似,可称之为财务管理控制模式。二、集团化企业如何选择合理、有效的管理控制模式通过调查研究,国内大多数的集团化企业一直处于寻找合适的管理控制尺度和方式中徘徊。管得太紧于是放权管得太松,又在绞尽脑汁想办法削藩。由此,集团化企业尽快选择合理、有效的管理控制模式,成为大型集团化企业急需解决难题。影响企业集团管理控制模式选择的因素很多,最主要的三大因素是产业战略、产权关系和集团总部定位。企业集团无论选择何种管理控制模式,都应最大限度地发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同效应,都应保证集团总部和下属业务单元之间共同利益的最大化和各自利益的平衡。1.产业战略。产业战略是集团化企业管理控制体系建立的基础,是企业集团选择管理控制模式首要考虑的因素。对于处于快速成长期的集团化企业而言,主要是从产业战略角度来判断管理控制模式的选择。产业集中战略企业集团实行纵向一体化发展战略,核心业务通过直接投资或并购主营业务的上游和下游企业,以及相关的运输、服务等行业企业。这种纵向一体化产业链扩张是比较明显的产业集中战略。这类企业随着产业纵向一体化发展,为集团总部控制下属业务单元增加了难度,上游和下游企业的业务已部分或全部脱离了原有主业,所以需要采用适度放权,同时,如果集团纵向一体化的产业链要发挥资源共享、协同效应,则需要通过相对的集权来实现。一般而言,纵向一体化集团化企业比较适合战略管理控制模式或经营管理控制模式。产业聚焦战略企业的产业发展实行横向一体化发展,是比较清晰的产业聚焦战略。企业通过直接投资或并购那些生产销售同类产品的企业而形成集团,从而产生规模效应和专业化优势。集团化企业横向一体化发展过程中,资源相对集中,对下属业务单元的管理和控制较为深入,采用经营管理控制模式或战略管理控制模式比较适合。我国的啤酒业中如青岛啤酒和燕京啤酒,以及彩电业中如海信和TCL等企业集团,都是依靠横向一体化,联合兼并大批同行业企业而发展起来的。非相关多元化战略非相关多元化的产业发展战略主要是指大企业以兼并、重组的方式向不相关的行业扩张,最终形成企业集团。集团总部要控制非相关的多元业务单元非常困难。一方面,难以找到同时精通几个不相关行业知识的高级管理人才另一方面,由于各行业之间差别巨大,非相关多元化企业之间难以实现资源共享和协同效应。这就迫使集团总部对下属业务单元的管理控制不得不采取放权的方式进行。而且,从下属业务单元的长期发展来看,拥有相对独立的业务权限,才能实现良性发展。由此,综合来说,对于采用非相关多元化战略的企业集团,比较适合采用战略管理控制模式或财务管理控制模式。2.产权关系。企业的产权关系以及由产权关系派生出的公司法人治理结构是企业集团管理控制模式选择必须考虑的重要环节。集团总部以参股或控股形式对企业或组织形成产权控制关系,根据其投资目的、意图和出发点的不同,对所参股或控股企业进行管理控制。集团化企业与下属业务单元的关系,按照控股、参股和协作关系可分为三个层次,即集团总部作为核心层,与子公司之间关系依次为紧密层、半紧密层、松散层三种产权和业务关系。A.紧密层绝对控股公司、全资子分公司和相对控股公司在产权关系清晰的情况下,集团一般会全面介入到绝对控股公司或全资子分公司,通过法人治理结构对其进行管理与控制。总体来看,集团对绝对控股公司或全资子分公司的管理控制会根据产业战略、企业文化等方面的差异进行选择,一般集团会选择财务管理控制、战略管理控制与经营管理控制三种模式中的一种。B.半紧密层参股公司如果仅是从一般投资角度对某一企业进行参股或相对控股,然后派出高管人员,企业集团通过正常的法人治理渠道来完成对参股或相对控股企业的管理控制。这种情况的管理控制重点是投资回报,如果要选择管理控制模式的话,最可能的是选择财务管理控制模式。集团如果从战略投资角度对某一企业进行参股或相对控股,即使只是参股或相对控股的产权关系,集团也可以在财务管理控制模式的基础上,更加深入地介入到所投资的企业,企业集团亦有可能选择由财务管理控制模型向战略管理控制模式或经营管理控制模式转变。C.松散层契约协作关系公司对于这种集团化企业的产权与组织结构形式,没有具体的管理控制模式,主要是根据契约约定,对松散层业务单元进行相应的管理。3.集团总部定位。集团总部定位与管理控制模式密不可分,从价值角度来看,可以把集团总部划分为六大价值定位,从责任角度则可分为六大责任定位。集团总部的不同定位组合,对应着不同的管理控制模式。A.集团总部的管理责任和价值分析集团总部对下属业务单元的价值贡献主要体现在资源整合、协同支持、风险控制、引导方向、管理输出、运营管理等六方面。集团总部要实现以上六方面价值,适宜采用经营管理控制模式集团总部要实现前五个方面的价值,则采用战略管理控制模式较为合适集团总部主要实现风险控制、资源整合、协同支持等部分价值,则采用财务管理控制模式比较合适。B.集团总部六大责任中心集团总部价值定位与总部的六大责任中心相互对应,即战略管理中心、资本运营中心、财务管理中心、运营监控中心、资源管理中心、生产运营中心。其中战略管理中心主要责任包括集团战略规划、集团战略实施与监控、集

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