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企业研究论文-浅谈中国家族企业的传承问题.doc

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企业研究论文-浅谈中国家族企业的传承问题.doc

企业研究论文浅谈中国家族企业的传承问题【摘要】我国中小企业大部分是家族企业中,在经历20多年的发展后,进入了一个新的完成代际交接与产权转型的成长阶段。如何顺利“交棒”,打破“富不过三代”宿命,已成为众多中小企业亟待解决的问题。本文根据家族企业发展的现状以及其在传承之路上遇到的种种困难和企业内部结构组成的弊端,浅要分析了中国家族企业的传承问题。【关键词】家族企业面临问题传承家族式企业虽然成为推动中国经济的重要力量,却存在着致命的传承问题。调查显示,全球范围内家族企业的平均寿命只有24年,家族企业中有1/3能够传承到第二代,只有不到一成能够“活”过第三代,淘汰率高达90,这也就是我们所说的“富不过三代”。我国的家族式企业多起步于改革开放以后,第一代创业者大多已是“壮士暮年”,第二代接班人已经成长起来,培养接班人的任务已经突显出来,如何顺利的完成权力过渡,使企业能够延续下去,是我们需要研究和探索的问题。一、我国家族式企业的传承模式1子承父业子女继承家族的产业是我国目前比较流行的一种方式,也是符合我国传统文化的一种继承模式。“血浓于水”使得大多数企业家在选择继承人时选择了自己的子女。七匹狼总经理周少雄和安踏鞋业总经理丁志忠等都是从其各自的父亲手中接过企业大旗。这种继承方式的优点是稳定,忠诚度高,不会在短时期内引起家族的动荡,维护了家族的利益平衡,使家族利益与企业利益一致,但是也具有潜在的危险,如继承者的素质达不到要求。虽然继承者在很早的时候可能就被送去接受了本行业的高等教育,为以后的继承打下基础,但并不是每一个继承者都会在继承后很好的掌管企业。继承者的兴趣和教育背景以及处理问题的能力都有可能和一个合格的继任者不相符。出于对权利延续的原因继承,这样必然会限制其他有能力的人在企业能力发挥的积极性,从而对企业的效率起到负面影响,更严重的会造成企业继承人和非继承人分庭抗议的情况,瓦解企业权利体系和管理体系。2内部提升式提升自己公司内部比较优秀的领导者使之成为继承者,是在家族内部不适合继承时采取的另外一种方法,也称为内部经理人模式。优点是能够提升企业的凝聚力,增强人才的向心性,使更多优秀的人才进入公司,调动了优秀员工和管理者的积极性。这种方式在国内并不多见,但在我国台湾地区和美、日等发达资本主义国家比较流行。一方面是由于我国看重血缘关系的思想使得经营者在继承时不敢贸然选择家族外的人,宁可保守的选择自己的子女和亲属,也不愿意把企业和财产交给外人打理;另一方面即使把企业交给内部提升的继任者打理,也不会完全撒手,在一些重要位置上比如董事长、总经理等还是家族人员。这样容易造成两权矛盾,引起企业内耗,削弱家族实力。3职业经理人这种模式跟内部提升式从任用的形式上有所区别,聘用方式是从外部选择优秀的职业经理人或是其他具有成功企业管理经验的人。他们到家族企业后可以帮助建立更多的关系网,避免内部经理人经营管理能力欠缺和企业内部的局限性。但是我国现在家族式企业在所有权和经营权上没有完全分开,经理人市场机制和国家的相关法律法规的不健全,使得家族式企业聘用外部的职业经理人的风险加大,成为继承中最不容易被选择的方式。二、面临的问题在经济飞速发展的当今社会,中国家族企业在发展中存在着问题集中表现在以下几个方面1家族企业管理模式滞后创业初始,家族企业创业者凭借胆识和毅力把握住了市场机遇和市场缝隙白手起家,开始艰难创业。就其本身来讲素质并不高,也没有科学的理论知识做基础,这就严重阻碍了企业的发展。企业内部没有完善的管理制度独权主义大于制度,亲情关系大于制度。企业制度流于形式,很难形成公平的竞争环境,容易产生待遇分配不平衡的矛盾。2企业管理者易于急功近利,缺乏科学的战略管理理念家族企业多是生产或销售企业,只是经营商品环节的一部分。管理者把市场开拓和营销放在首位,很少考虑长期的战略构想,把眼前的利益放在最高位置,没有长期经营的理念。后果就使得企业越做越小,竞争力越来越弱,虽然可以在短时间内利用已有的关系立足,但一旦遇到财力更强、目光更长远的国企或外企的冲击,就会很快退出市场,导致破产。3家族企业产权高度集中产权高度集中阻碍企业实现向现代化发展的转变,使企业的人力资源狭窄化,限制了企业的发展。主要位置均为本家族的人占领,使得外人很难介入决策层,让家族以外的人产生为别人打工的感觉,主人翁意识差,工作积极性低,因而离心离德,有机会就跳槽,造成人力资源的流失,公司也损失了培养人才的费用。这种人才流失的现象在私人企业中普遍存在,已经成为限制家族企业发展的一大主要因素。4家族企业管理权高度集中家族企业的领导者是个不折不扣的忙人。多数的家族企业没有分工明确的部门,总经理把所有的事情一肩挑,大到进货、销售、培训,小到处理员工矛盾、福利分红等琐事都需要亲力亲为,导致“忙的忙死,闲的闲死”。这种控制权高度集中的现象阻碍了企业管理者的思维,使其整天忙于救火,没有心思考虑企业的未来。随着企业的发展,各部门的分工越来越细,单一的领导只会使得公司的效率越来越低,不利于长期发展。5公司一线员工素质较低中小型家族企业,特别是一些地级城市的企业,人才缺乏,有能力的人大都不愿意去私人企业就职,即使有部分愿意,也只是挑拣一些轻松的管理岗位,很少有人愿意去一线特别是销售岗位工作。而销售恰恰是家族企业最看中和赖以生存的。企业只好聘请一些学历低的人,这部分员工大都没有系统的学习产品知识,营销知识,销售技巧,直接后果就是销售业绩上不去,企业不能快速发展。而且员工的管理也是很棘手的问题,经常会让公司老总为了调和营业员间的矛盾而焦头烂额。三、以李锦记集团为例,求解家族企业的传承之路从1888年的小作坊发展到世界知名的调味品品牌,李锦记不仅依靠科学的管理方法和先进的企业文化,还依赖于自创的“自动波”领导模式,即高度信任管理层和员工,充分授权,建立高信的工作氛围。今天的李锦记董事局一方面在全世界选拔有能力的人才担当企业的CEO,对他们高度信任和充分授权;另一方面在家族中建立接班制度,成立家族委员会。下设李锦记集团,李锦记健康产品集团,家族办公室,家族投资基金,家族培训等机构。委员会的核心成员由家族直系亲属组成。每三个月召开一次会议,主要讨论家族宪法,价值观和下一代接班的培训问题。为了使家族人员更好的沟通和交流,李锦记定期组织家族旅游,在轻松的氛围中让下一代了解家族使命、家族生意、家族思想和方法,无形中产生了家族凝聚力。对于下一代接班的问题,家族宪法中也做了明确规定“欢迎他们进入家族企业工作,但先要在家族企业外的公司工作3到5年,才能进入家族企业;应聘的程序和入职后的考核和非家族成员相同。”李锦记之所以成功就是可以做到正确区分家族企业成员、股东、董事会、管理层这四个角色;做到在传承道路上家族成员与市场职业经理人统一标准,家族精英发挥董事会影响力,管理层选取了市场精英等关键举措。通过对李锦记家族企业传承方法这个样本的解读,国内中小型家族企业应该会有不少的启发。在继承问题上可以从以下几个方面改进1完善企业对人力资源的管理员工是家族企业生存的根本,良好的人力资源管理尤其重要。应该及时的招贤纳士,聘请有能力的人加入企业的管理;建立起每一个员工都有机会施展才能的激励机制,努力营造尊重、和谐、愉快进取的群体氛围;激发员工的工作热情、想象力和创造性,使外部人员在企业中的地位不断上升;提高老员工在公司的地

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