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企业研究论文-浅谈企业并购重组中文化整合的重要性及方法初探.doc

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企业研究论文-浅谈企业并购重组中文化整合的重要性及方法初探.doc

企业研究论文浅谈企业并购重组中文化整合的重要性及方法初探论文关键词企业并购重组文化冲突文化整合论文摘要近年来,企业并购重组已经成为企业向外扩张和提高自身竞争能力的重要手段之一,然而在企业并购的过程中,必然面临企业文化的重新整合问题,企业文化的整合在企业并购重组中起着非常重要的作用。本文从企业文化整合的重要性及并购企业如何顺利无缝整合双方的文化角度出发,对企业并购中文化冲突产生的原因和内容进行了分析,并对企业并购中文化整合的重要性及具体操作方法进行了相应阐述。近几年来,随着经济全球化趋势的进一步发展,企业并购重组日益受到许多跨国公司乃至国家政府的极大关注。自上个世纪以来,世界上许多企业实行并购,但都有很大比例企业未能实现期望值。全球并购整合业务合伙人iackprouty先生在总结当今并购的7O/7O现象时指出当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值,70%失败源于并购后的整合过程。而那些失败的重组案件中,80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。企业并购后整合难,但最难的莫过于企业文化的整合。许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素,忽略两家企业并购后文化的兼容性。然而,一些专家学者在对企业并购和重组的过程进行研究后发现,企业在并购重组之前,都已形成各自的文化,这些文化已深深植根于企业中,各企业的文化尽管可能存在着一些共同点,但其实质决不相同甚至存在冲突。由于企业文化冲突的存在,文化整合便应运而生,成为企业并购重组的关键。一、文化整合的重要性企业文化塑造企业的经营方式和经营理念,影响企业员工的价值观和思维方式。毕竟,企业并购是不同企业组织的一次大调整、大变革,这必然会对人们固有的思维方式和价值观形成强大的冲击,给企业员工带来很大的不适应,这是企业文化碰撞的必然结果。这种碰撞经常给企业并购完成后的整合工作带来诸多问题,如果不能妥善处理这些问题就可能导致并购的失败。2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业,而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业,两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。.但在同年发生的惠普合并康柏案中,其结果迥然不同。为什么惠普合并康柏能够取得巨大的成功呢其中一个很重要的原因就是两者的文化整合非常成功。惠普和康柏的企业文化截然不同。惠普是一个拥有六十多年历史的老企业,它的企业文化就是惠普之道对客户忠诚、信任并尊重个人、追求卓越、重视团队精神、鼓励创造性。而康柏是一个年轻的计算机生产商。康柏的企业文化更注重以业务为导向,以快速地抢占市场为第一目标。康柏的决策迅速,经营灵活,不重程序,强调快速行动。惠普在对康柏进行企业文化整合的时候,吸收了康柏文化的精华,建立了一种更为雄厚的企业文化。这种新文化继承了惠普之道的诚信原则,又发扬了康柏文化中的机动灵活、决策迅速的特点,使得这宗当年饱受争议的并购案成绩斐然。由此可见企业文化整合的重要性,它已经成为能够确保并购重组成功的关键之一。二、如何实现合理有效的文化整合企业文化作为影响企业永续经营和长期发展的深层次因素,是企业在生产经营过程中创造的具有该企业特色的精神财富和物质财富的总和,有其独特性和延续性。企业并购重组的过程既是原有企业文化模式被打破的过程,同时也是两种企业文化相互交融、整合的过程,是企业群体的共同意识、共同价值观调整、再造的过程。要想提出一个合理有效的文化整合方案,首先要了解企业文化冲突产生的原因以及具体表现形式,才能够做到有的放矢。一文化冲突产生原因及具体表现在企业并购重组过程中,不可能像更新设备、转换产品那样容易改变企业原有的文化观念,它们往往会在很长一个时期内继续在原有群体中发挥作用,并购企业与目标企业的文化发生种种冲突和摩擦。企业文化冲突产生的原因多种多样,但经过广大专家学者的归纳总结后发现,常见的引起企业文化冲突原因主要包括文化特征及文化距离差异、企业经营模式差异、员工个体文化差异、强势文化的不突出等。1.文化特征及文化距离差异。文化特征及文化距离差异是区分不同民族、不同国家、不同企业的重要标志,它客观存在,并直接导致企业并购双方对并购后企业文化的整合存在不同的理解方式,尤其是跨国并购过程中,中西方文化特征差异及文化距离差异的突出性,直接影响并购双方在并购后无法统一企业经济目标、经营目标、领导风格等企业发展的关键性内容。2.企业经营模式差异。不同的企业在经营发展过程中都会形成自己独特的经营方式和管理模式,由于其被广泛传播和反复实践会在员工思想中强化起来。当企业发生并购行为时,由于企业文化具有的刚性和连续性特点,目标企业很难把原企业的经营方式和管理模式统一于并购企业的价值体系中。此时,目标企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。3.员工个体文化差异。在企业采取企业并购行为后,由于不同企业员工的修养、素质、办事风格等不同,会互相产生影响,从而影响到并购企业的文化建设。垄断性企业一般会滋生惰性文化,而竞争性企业通常有积极的竞争文化,两种企业并购后,员工个体文化差异将直接影响到并购后企业的工作效率。4.强势文化的不突出。两个或多个企业并购,并购企业的强势文化没有形成,被并购企业反而形成了强势文化,虽然对企业文化的发展、建设未必是一件坏事,但是,在企业并购中,由于人们的思维定势的影响,认为并购企业的强势文化没有形成,是弱势文化,并购企业的全体员工会认为自己并购了其它企业,现在反而不能以他们认为成功的方式来处理问题,这对并购企业的全体员工来讲,是一件难以让他们接受的事实,文化冲突就产生了。二文化整合的模式初探文化冲突的存在给企业的并购重组带来多方负面的影响。一方面,文化的冲突会使被并购方在与并购方合作时产生不信任感及对前途的不确定性,这将导致其对个人事务的关注程度大大提高,从而降低工作效率。另一方面,文化的冲突也会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神,员工的合作程度也会大大降低。针对以上多种文化冲突的具体表现,不同的企业并购重组过程中必须高度重视文化冲突的存在,并在不同阶段采取不同的整合方法,才能够收到事半功倍的效果。华东师范大学的俞文钊、严文华两位著名学者提出文化整合同化过程可以分为四个阶段探索期、碰撞期、整合期以及创新期。针对不同阶段,应当有针对性地采取不同的文化整合方法。就目前我国各大企业并购案而言,首都机场集团公司的并购案例初步看是比较成功的,下面笔者主要针对首都机场集团公司在文化整合的各个阶段采取的整合方法进行阐述,从而为其他将要并购或正在并购的企业集团提供相应的参考。1.探索期整合方法。在文化整合的探索期,并购双方应努力缓解文化冲突,全面考察并购企业与目的企业双方原有文化的状况、原有文化之间的差异、冲突的可能性以及根据考察的结果作出初步的文化整合方案。以我国首都机场集团公司为例,在该企业并购整合的探索期,企业通过企业战略、管理模式与制度和组织分为三个纬度进行了充分调研。战略研究是关于企业文化所服务的目标对象研究管理模式与制度分析是关于企业文化需要配合发挥管理作用的基本架构研究组织氛围分析是关于企业文化有机体的表现形式的研究。其具体调研方法主要采用了四个步骤实现第一阶段是调研记录阶段,主要分为资料调研、访谈调研、问卷调研。资料调研是对于集团公司现有书面资料进行收集整理,包括公司宪章、公司管理制度、集团公司以及下属成员企业文化建设的各种书面成果等访谈调研是对于员工的访谈问卷调研是用调查问卷的形式对员工的观点进行摸底。第二阶段为调研报告讨论稿形成阶段,在第一阶段的总结、归纳、分析等形成基本认知的基础上,应用专门的分析工具,形成调研报告。第三阶段为内部讨论、二次访谈阶段,针对调研报告讨论稿进行充分的内部讨论、论证,并进行必要的二次访谈,使调研报告方案结论基本成型。第四阶段为正式提交调研报告阶段,在经过科学分析和论证后,最后修订讨论稿,并最终形成提交报告稿,调研诊断阶段圆满结束。这种文化的评估考察,深入细致地对双方企业文化进行要素分析,通过相应要素之间的一一比较,得出系统而全面的评价。在分析文化整合的障碍焦点后针对并购双方企业文化的类型和现状确定了文化整合的总体思路。事实证明,这样有准备、有针对性地对文化进行分析整合,对企业并购成功与否有着积极的影响,这样的整合方法在企业并购文化整合的探索期过程中是一种较易操作的有效手段。2.碰撞期整合方法。在文化整合的碰撞期往往伴随着较大的改革举措,如

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