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企业研究论文-浅谈如何为企业持续健康发展保驾护航 .doc

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企业研究论文-浅谈如何为企业持续健康发展保驾护航 .doc

企业研究论文浅谈如何为企业持续健康发展保驾护航摘要对标管理作为20世纪90年代三大管理方法之一,为世界各大企业所推崇,为提升管理能力、改进管理模式,烟草行业引入了对标管理理念与方法,本文从对标管理的内涵、作用进行介绍,介绍了对标管理在烟草行业应用的难点和重点,阐述了对标管理在实际应用中的保障措施,认为对标管理既是烟草行业转变发展方式提升管理水平的重要举措,更是烟草行业挖潜增效的新举措。关键词对标应用措施管理0引言随着世界经济一体化速度的加快,中国烟草行业也越来越多地面对国际竞争的挑战。自2003年实施工商企业分离后,中国烟草行业不断改进管理模式、提升管理能力,企业规模逐年扩大,但跟国际烟草行业巨头企业相比,中国烟草行业的劣势还比较明显,主要表现在企业大而不强、技术水平低、市场运作能力弱等方面。2009年,中国烟草总公司借鉴西方企业对标管理的成功经验,在行业内大力推行对标管理,制订了对标指标与实施方案。对标管理对于提升管理、挖潜增效、控制成本有着重要的作用,在中国烟草行业有着广泛的应用空间。1对标管理相关理论概述对标管理(Benchmarking)也称标杆管理,是在20世纪70年代末由施乐公司首创,后经美国生产力与质量中心系统化和规范化,它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。1.1对标管理的内涵对标管理是指企业将自己的产品、服务、工作流程与管理模式等同行业内或行业外的标杆企业做比较、借鉴与学习他人的先进经验、改善自身不足、从而追赶或超越标杆企业、创造优秀业绩的良性循环过程。对标管理认为大多数组织都有相通之处,因此可以寻找在某些活动、功能、流程等环节上表现优异的顶尖组织,以其绩效及实践措施为标杆,通过资料收集和比较分析、仔细研究其取得优良绩效的原因、并将自己企业的绩效与这些标杆企业进行对比,树立学习和追赶的目标,并进而重新确定提升企业绩效水准和竞争能力的计划、执行该计划并检测其执行结果,以使组织能更客观地评估其绩效,持续改进,缩小和对手的距离。1.2对标管理的作用对标管理能引起各大企业的如此重视并风靡世界,其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效。对标管理为企业提供了明确的奋斗目标,以及追求不断创新的思路,是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具,具有较强的可操作性。笔者认为,对标管理对企业有以下几方面突出的作用。1.2.1评估和提高绩效的工具。对标管理是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程,通过辨识最佳绩效及其实践途径,企业可以明确本企业所处的地位以及需要改进的地方,还有达到的途径,企业通过努力可以使绩效提高到最佳,对标管理是一种评估工具、提高绩效工具。1.2.2增进学习和持续创新的工具。对标管理为企业建立一种动态测量各部门的现状及目标,持续改进薄弱环节的方法,形成增进学习和持续创新的文化氛围,使企业成为学习型组织,使员工保持持续创新的原动力。1.2.3实行全面质量管理的工具。对标管理是任何全面质量管理活动的主要内容。企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好,就必然要遵循对标管理的概念和方法。1.2.4制定企业战略的工具。一是通过对标分析,从历史数据中可以挖掘出企业自身管理上存在的优势与不足,通过提炼与归纳,上升为企业未来发展的战略规划二是通过企业间战略对比,企业可以发现和选择更适合本企业发展的新战略,明确战略目标,超越竞争者。2对标管理在中国烟草企业中的应用评析中国烟草总公司针对行业特点,进行了全行业对标培训,设计了对标指标体系,定期发布工业企业四大类四十项指标、商业企业三大类十七项指标,分别有行业平均值、先进值和同期值,下面就对标管理在应用中遇到的问题、应用的内容和关键作如下分析。2.1应用对标管理容易存在的误区由于烟草行业引入对标管理的思想较晚,在实际操作中,实施对标管理还存在以下几方面误区。2.1.1思想认识不到位,内部沟通不够。有不少企业在开展对标管理时,领导决心很大,但来自员工的抵触情绪,造成执行不顺畅,效果不理想。因此,对标管理首先要提升认识上的高度,不但要领导重视,更要全员参与,对标管理最终的执行者是员工,要让员工认识到或看到将来会发生什么,而不是等到要执行时才想到员工,最佳的实践不能靠强加,要靠引导、靠有效的沟通。对标管理同时需要企业内部各方面的参与协作,宣传发动、管理者达到目标的信心及充分的计划、培训和部门之间的交流等。2.1.2短期行为,任务观点。有不少企业认为,对标就是比较差距,把对标管理当成了一次性工程、阶段性任务。为了对标而对标,这种短期行为和任务观点将直接影响对标管理的效果。对标管理是企业的长效管理,是一个持续的、螺旋上升的过程,只有把对标管理变为企业的日常管理活动,并致力于持续改进,才能促进企业不断的进步和发展。2.1.3标杆找不准,学不到东西。不少企业在选择标杆企业时缺少针对性,如果学习中国的企业就选海尔、联想、华能,如果学习国外的企业就选择GE、IBM、微软。但真正针对企业特点和行业实际的东西反而没有学不到,学到的东西大多又不符合企业的实际情况,结果往往是学不像、行不通,丢掉了企业自身固有的特点和优势。2.1.4过分看重指标数据和排序。从工作实际来看,对标指标多是定量指标、数据性指标,企业作为对标主体,关注指标数据和排序,属于正常范畴。但过于将注意力放在指标数据的排序上,将精力投入到指标数据的美化上,就丧失了对标管理的意义了,对标管理是一个动态闭环管理过程,数据只能作为分析依据,排序只是用作参考。对标管理要真正明白数据的真实来源,真正深入了解数据后面所反映出的管理上的问题,真正做到透过数据看管理、优化管理流程、细化管理标准,才能切实提升企业管理能力,提高企业核心竞争力。2.2对标管理在中国烟草企业中的具体应用2.2.1同业对标与异业对标。中国烟草总公司自开始推广对标管理以来,针对商业企业和工业企业分别发布对标数据,针对商业企业发布三大类十七项指标,工业企业发布四大类四十项指标,行业内指标的对比、分析、提升,就是一种同业对标,例如费用率指标、人均劳动效率指标等,可以在烟草行业内部进行对标。异业对标就是在行业外单位寻找标杆并开展对标,学习借鉴其他行业、其他单位的先进管理经验,并结合企业的实际情况和经验特点进行调整和再创造,例如在物流中心的安全体系学消防公安应急反应系统,送货服务方面学银行业的微笑服务,在电子订货领域学习ebay、阿里巴巴等先进企业。2.2.2内部对标与外部对标。内部对标是以企业内部操作为基准的对标管理,它是最简单且易操作的对标管理方式之一。辨识内部绩效对标的标准,即确立内部对标管理的主要目标,像烟草行业工业企业的单箱烟叶成本或万元产值综合能耗等指标,可以进行车间与车间之间对标、班组与班组之间对标,通过对标,来辨识企业内部最佳职能或流程及其实践,然后推广到企业内的其它部门。外部对标是以竞争对象为基准的对标管理,各市烟草公司可以就物流费用与其他市公司进行对标,或者与行业内物流费用水平先进单位进行对标。在单箱物流管理费用、物流费用占销售收入比重等指标进行对标,也可以在物流服务质量、工作效率和工作流程等方面进行对标。

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