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企业研究论文-浅谈组织结构整合在企业并购中的应用.doc

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企业研究论文-浅谈组织结构整合在企业并购中的应用.doc

企业研究论文浅谈组织结构整合在企业并购中的应用论文关键词企业并购整合组织结构整合战略论文摘要本文通过分析中国电信系统集成公司并购国讯科技有限公司案例,探讨在并购后企业应该如何科学有效地设计和调整组织结构,以避免和减少并购整合中产生的摩擦、冲突、不稳定,使并购双方平稳过渡,最终实现企业战略目标。近几年,在欧美并购市场疲软的情况下,中国市场活跃的并购活动成为全球企业并购的亮点。尽管受到新一轮金融危机的影响,我国经济的发展放缓。但是在未来的数年里,我国仍然会是一个活跃的企业并购市场。另外,企业并购的记录却并非可观。国际一些知名研究机构和咨询公司不约而同地得出令人不安的结论企业并购中有六成以上是失败的。美国商业周刊的研究表明,75的企业并购是失败的。根据毕马威、埃森哲和麦肯锡的研究数据,财富500强、金融时报250强中的并购案例中失败率高达61。并购后6至8个月的时间里,50的企业生产率下降,并购后一年内,47的被并购企业的高管人员离开公司,并购后3年的时间内,62的企业出现零增长。我国市场企业并购战绩如何,还缺乏系统的研究数据,但诸如联想并购IBMPC部门的例子比比皆是,相比国外,成功率有可能更低。企业并购失败存在各种原因,诸如管理不善、大环境不好、购买价格太高以及整合不力等。这其中整合失败是导致整个战略失败或者部分失败的重要原因之一。从某种意义上,并购容易整合难,并购企业要进行及时有效的财务整合、组织结构整合、战略整合、人力资源整合和文化整合,它们不仅关系到并购战略意图能否贯彻,而且关系到并购方能否对被并购方实施有效控制以及并购目的的实现。本文以2005年底中国电信系统集成公司并购国讯有限公司案例为基础,探讨在并购后应该如何科学有效地设计和调整组织结构,以避免和减少并购整合中的摩擦、冲突、不稳定,使并购双方平稳过渡,以最终实现企业战略目标。两家公司并购效果分析一业务收入在并购后大幅增长2006年比2005年合并前业务收入增长了13529,合同签约比合并前增长了8962;2007年在2006年的基础上业务收入增长22,合同签约额增长11,利润增长89。二战略转型业务发展稳健虽然转型业务还处于发展初期,销售收入所占比重偏大。但是,从并购后的三年整体趋势来看,转型业务能力正在逐步加强,设备销售收入所占比重有所下降,技术服务比重逐步增强。2005年并购前技术服务所占比重进位20

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