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企业研究论文-论职业经理人的引进与家族企业的可持续发展.doc

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企业研究论文-论职业经理人的引进与家族企业的可持续发展.doc

企业研究论文论职业经理人的引进与家族企业的可持续发展摘要无论是发达国家还是发展中国家,家族企业都大量顽强地生存和发展着,并且在各国(地区)经济中拥有举足轻重的地位。家族企业易于创业,但在企业做大之后守业困难,要求家族企业克服家长作风、任人惟亲、个人主义和分家等积习,引入社会资本和社会人力资源是必要之一。因此当前中国家族企业要迅速发展,迫切需要职业经理人的加入,但是目前职业经理人现状不尽人如意。家族企业要走出一条可持续发展的道路,必须改变现状,建设有自身特色的企业文化,招聘合适的经理人,建立有效管理的激励机制与约束机制,树立正确的经营理念,建立彼此间的关键词家族企业职业经理人激励机制1在现代人的印象中,家族企业是一种落后的企业形式,用家族的规则来管理企业也是一种落伍的管理方法。所谓家族企业,指企业资产和股份(50%以上决策权)主要控制在一个家族之中,领导层的核心位置由同一家族成员出任,企业内部管理带有浓厚的家庭色彩的企业或企业集团。无论是发达国家还是发展中国家,家族企业都大量顽强地生存和发展着,并且在各国(地区)经济中拥有举足轻重的地位。据克林盖尔西克等(1998)的研究,最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%一80%之间。而在财富杂志fortune中,世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。在亚洲各国,家庭东亚地区是华人控制的家族企业最集中的地区。根据2000年美国国际先驱论坛报的一篇报道,1996年东亚国家和地区规模最大的8家企业集团中,有6家属于家族企业。在被调查的9个东亚国家和地区的2980家上市公司中,有超过60%的公司,都和这些家族企业有关。这6个家族企业集团有3个在香港,其他3个分别位于马来西亚、印尼和韩国。分国家和地区来看,印尼和菲律宾全部市场资本额的1/6都在一家最大的家族企业控制之下,而有超过一半以上的上市公司资本额都由10个家族企业所掌管(栗战书,2002)。香港的经济是由一个强大的家庭网络所支撑。根据统计,香港股市中有67%的上市公司是由家族所控股,而53%的上市公司的高级经理人与控股股东有着亲戚关系。香港15个大家族控制了35%的香港股市总市值,相当于香港GDP的84%。另外,74%的上市银行是由家族所控股(栗战书,2002)。家族企业在我国大陆所有企业中的比重也很大。据中国社科院社会学所、全国工商联研究室共同组织对21个省、市、自治区的250个市、县、区的1947家中小私营企业进行抽样调查表明有近80是家族式或泛家族企业。据2000年底的统计数字,私营企业在全国大约有2002近20年中国大量出现的私营企业大多是家族制。据中国私营企业研究会课题组2002的抽样调查表明,私营企业家族化管理相当普遍已婚企业主的配偶50.5%在本企业做管理工作,9.8%负责购销已成年子女20.3%在本企业做管理工作,13.8%负责购销。在所有管理人员中,26.7%由投资者担任,16.8%由企业主或投资者的亲属担任,5%是他的邻居或同乡。如果包括诸如同学、朋友、战友等其他关系成员,所占的比重还要大。这种使用自己人或熟人的管理模式,区别于韦伯提出的非人格化官僚阶层治理结构,是家族化治理企业的典型特征。存在于中国内地的家族企业,既有家庭作坊式企业或单一业主制企业,同时也有合伙制企业、共有制企业,甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。目前,这些企业在发展过程中家族式管理的诸多弊端便逐步显露出来,随意性强,规范性差,容易出现人治式管理现象,决策缺乏科学依据。但是随着企业的不断壮大,企业内部组织结构必须更加严密,产品技术含量必须提高,这就要求企业在一些关键岗位上聘请具有现代市场经济知识、具有较强管理才能的人参与管理。因此,家族企业要推行规范化管理,进行科学决策,引进33.1目前,大多数家族企业都遇到这样一个艰难的选择企业发展要突破家族制,但要让渡并与他人分享所有权和经营权又面临很大的风险。根据储小平、罗头军2001年的调查,相当多的私营家族企业的财务资本较充裕,负债水平极低,机器设备也很先进,但经营发展却遇到极大的困难,其重要原因是老板难以聘用到既有能力又对企业忠诚的管理人才。一方面,社会上各种专业和管理人才过剩,但私营家族企业老板们对他们心存疑虑,即使聘用他们,也多少带有一定的防范心理另一方面,职业经理人队伍本身尚未成熟,还存在许多缺陷。有的私营家族企业大胆聘用外人,使企业管理效率大大提高,但这种合作成功的较少,现实中,外人经理职业道德低下、坑害老板、卷款而逃、隐瞒或扭曲信息、中饱家族企业在家族式管理向专业化管理的演变中的增长的痛苦,企业内的委托一代理链条技不长,企业的规模扩展和竞争力提高受到抑制,这对中国经济3.2(1我国百万民营企业大多数实行的是家族制模式的管理。家族制企业的经营管理运作体系一般是通过血缘纽带维系,内部管理具有浓厚的家族式色彩,也就是以老板为核心、太太管财务、兄弟(子女)做副总、家族直系亲属担任生产、采购、销售等关键环节的主要职位,这样就形成了企业姻亲模式,老板成了企业基于家族关系建立起来的内部信任,自然对没有类似关系的员工产生不信任感。一些家族企业裙带关系严重,企业的老板任人唯亲。在这里,往往是家族逻辑超越了利益至上的商业原则,外人无论多么有能力,多么努力工作,也难以得到家族的真正认同外人不管表现得如何忠心耿耿,也会感觉到老板处处设防。家族内外有别的伦理关系甚至造成企业组织内部的帮派体系和组织内耗。家族以外的管理人员、技术人员在家族企业中往往遭到排斥,不受重用,甚至被歧视。另外,长期的家长制管理,使得家族企业的老板变得自负,总觉得自己是最能干的,把过去的辉煌当成今后成功的资本。企业老板倾向独裁、专制作风严重,实行家长式的管理,不能放权,一人独大,唯诺是从人得到重用,而有独立见解富于创新意识的人才被视为是不听话,压抑了人才的活力。使一些优秀人才,特别是中层管理人员感到没有适合自己发展的空间,只有一走了之。正(2)传统传统的家族企业的经营理念是追逐利润,满足所有者的物欲追求是他们的主要目标。以物质利益为导向,以金钱来评价个人成功、个人价值和个人地位,是他们的价值观和行为准则。企业老板的管理思想停留在经济人的人性假设的水平,管理制度基本上是沿袭典型的泰罗制,目的是对员工和生产进行严格控制,着眼于提高生产效率和实行劳动计酬。这些制度明确表明企业与员工的关系只不过是雇佣与被雇佣关系,干好了给你钱,干不好扣你钱,或者叫你开路,劳动合同只体现业主的单方利益,员工只是被动地完成任务,很少能发挥主动性和创造性。在这种企业里老板或管理者可以随意解聘员工,员工朝不保夕,人人(3)激励机制单一,不能满足人才目前,传统的家族企业并不全面了解人才就业的动机与需求,尚未深刻认识激励因素的多样性,只采用简单的经济报酬的手段,外来人才只能享有劳动收入,即工资,不能参与增量分配,个人收入没有体现人力资本的作用,抹杀了员工对企业的积累性贡献。在经济报酬之外,企业老板很少甚至不考虑满足外来人才的精神需要,使他们缺乏成就感,很难对企业产生认同感、亲切感和忠诚感。

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